海尔公司品牌管理研究本科毕业论文(编辑修改稿)

海尔公司品牌管理研究本科毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑ 企业家 ﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。 相关理论 品牌战略的组成部分 (1)品牌目标 品牌目 标是设定品牌发展方向与宏观形象指标的一个参数，包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌宏观形象、品牌指名度、品牌忠诚度五个方面的指标。 (2)品牌个性定位 第 7 页 共 23 页 品牌个性定位是指品牌在消费者心目中的个性风格与市场定位，包括市场定位和品牌形象定位。 品牌总是具体的，品牌形象更是个性化的。 对于品牌战略，品牌的个性化与适应性是一对矛盾。 品牌个性化太强，其适应性就比较弱；反之，品牌个性化太弱，其适应性则强，但没有个性就无法识别。 品牌个性定位首先包括市场定位，即消费群定位、价格档次定位、区域市场定位等，这是品牌个性定位的基础。 同时， 品牌个性定位包括品牌形象定位，即形象风格取向。 (3)品牌延伸 品牌延伸是指原品牌在生产原产品之外还能生产什么其他行业的产品。 品牌延伸与企业产业选择密切相关。 品牌延伸的成败取决于品牌本身强势度、原品牌产品与延伸品牌产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争情况三个因素。 第一个因素决定品牌要不要延伸，强势度不足，不如新树一个品牌，延伸就显得没有必要。 第二个因素决定可否能延伸过去，第三个因素决定延伸需要的资金支持和市场难度。 品牌延伸好了，不但能使新产品的入市成本大大降低，而且能丰富和强化原来品牌的内涵，使品牌价值与市 场空间都得到提升。 但如果延伸不好，则不但新产品入市受阻，而且损坏原来品牌的涵义。 因此，企业品牌战略确定时，必须对品牌延伸问题做出明确而周到的规划。 (4)品牌保护 品牌是抵押在消费者信任基础上的无形资产，尽管许多无形资产价值很高，一旦失去消费者的信任，其品牌价值便会一落千丈，品牌保护包括法律保护和形象保护两种。 法律保护主要是打假、防伪，用法律手段保护品牌的纯洁性和不受侵害：形象保护主要指形象的定时监控和危机事件的及时处理。 品牌战略的基本类型 (1)技术领先战略 市场是在不断变化的，任何一种产品 也都有它的寿命周期。 所以，企业制定品牌战略必须依据产品寿命曲线。 当某种产品在市场上处于成熟期，其市场需要量已达到饱和状态时，企业就应当拥有正处于萌芽期的产品，这样才能使企业的新产品或新技术在市场上不断处于领先地位 .企业基于这一思想去考虑品牌的商品在竞争中的地位而制定的战略，叫做品牌的技术领先战略。 也就是说，品牌领先战略，是指具有较强的研制新产品、新技术能力的企业，依靠新产品、新技术先行占领市场，提高品牌的知名度，获得高利润的战略 .采用品牌的领先战略，首先要具有较强的研制新产品、新技术的能力，这样才能先行占领 市场，提高品牌的知名度，获得高额利润。 任何企业都与许多种新技术 第 8 页 共 23 页 打交道，尽管事实上表现为某种或某几种新技术支配着产品或生产过程，一个企业所做的任何事情都会涉及到不同种类的技术。 某种新技术对品牌战略的重要性并不是这种技术的优点或其在物质产品中的主要作用的函数。 一个企业所涉及到的任何一种新技术都可能对品牌战略产生影响。 如果某种新技术对企业品牌战略优势或产业结构影响很大，这种技术就是领先的，就对企业品牌战略具有重要意义了 (2)低成本战略 从世界范围看， 70 年代以后，品牌最低成本战略的应用日益普遍。 这一战略思想是在 一个产业中以低成本取得一个领先地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的策略。 最低成本要求建立起有一定规模的高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、广告等方面的成本费用。 为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度重视。 尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。 尽管可以存在强大的竞争力量，处在一个低成本情况下的企业可以获得高于产业一般水平的收益。 其成本优势可以使企业与竞争对手的竞争中受到保护。 该企业的 成本较低，意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获得利润。 低成本的局面有利于企业在强大的买方威胁中保护自己，因为买方的势力最多只能将价格压在效率次最高的竞争对手的接受水平。 低成本也防备着供方势力的威胁，因为低成本在应付投入物品涨价过程中掌握着较高的机动性。 促成低成本状况的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起入侵障碍。 最后，低成本状态通常使企业与替代者竞争时的地位比其他竞争者有利。 第 9 页 共 23 页 3 海尔公司概况 海尔公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是 中国电子信息百强企业之首 ， 1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 2020年，海尔集团全球营业额实现 1509 亿元，品牌价值 亿元，连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首 ； 目前，海尔在全球建立了 21 个工业园， 5 大研发中心， 19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人 ， 重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业 ， 在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌。 海尔公司的组织结构 为了应对网络经济和加入 WTO 带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。 在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程：以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零距离库存和营运零资本的“三零”目标的实现。 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。 在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。 “海尔集团”先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。 (1)“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。 从实现“海尔”名牌战略的职能型结构， 到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程性网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之 第 10 页 共 23 页 路。 (2)以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始奔溃。 这是因为，以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。 (3)“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。 “海尔”现有设计中心 18 个，工业园 10 个（其中国外 2 个，分别位于美国和巴基斯 坦；国内 8 个，其中 5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），海外工厂 13 个，营销网点 58800 个，服务网点 11976 个。 海尔公司的企业文化 外层 是物质文化。 比如海尔生产的家电， 看得见 ， 摸得着， 海尔的服务更是世界一流。 在海尔有一种提法叫 “ 外部一站到位，内部一票到底。 ”“ 外部一站到位 ”指的是，对于外部客户，只要找到一个部门或一个人员，他 /她就可以无忧无虑的等着了，因为接洽他 /她的业务的人会为他 /她处理好每个环节； “ 内部一票到底 ” 则是指对于海尔内部客户，只要提供一张票证，有关人员便会有条不紊地 处理好整个业务流程。 对于服务，海尔可谓一年上一个台阶。 中间层 是制度行为文化。 海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。 熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。 也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。 张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了 “ 十三条 ” 管理规则 ，大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。 现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。 严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调 “ 纪律之美 ” 获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。 深层 是海尔的精神文化。 精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是俩个字：创新。 海尔文化的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到 有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 员工的普遍认同、主动参与是海 第 11 页 共 23 页 尔文化的最大特色。 当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔公司的企业产品 1984 年，海尔从一个小型的冰箱制造厂开始起步，；发展到 1998 年，海尔的产品已经囊括了冰箱、洗衣机、空调、热水器等大多数白色家电，稳做国内家电企业的第一把交椅；之后，海尔走出了 白色家电的领域，涉足电子数码产品、整体厨房、生活家电等行业领域，生产包括手机、电脑、软件、厨房设施、微波炉等 14 大类 200 余款产品；2020 年， 海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。 海尔地产连续实现倍速发展，迅速跻身全国百强行列。 第 12 页 共 23 页 4 海尔品牌成长及管理现状 海尔品牌的成长阶段 目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就把自己打造成 名牌。 他们或者迷信广告，认为只要把广告做得震天响，甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法，就可以在短时间成为名牌；或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指点，或者有个大牌明星做代言，就可以在几天之内成为名牌；或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌也就到手了„„事实证明，这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”，更多的则是花钱打了水飘。 即使有了名气，成了名牌，它的成长也要经历三个阶段： 第一阶段：产品名牌阶段。 消费者看见你的牌子，确信你的产品好。 第 二阶段：企业名牌阶段。 消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好（于是他们确信，在这个牌子下面的所有产品都是好的）。 第三阶段：社会名牌阶段。 名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定的对应关系。 中国的“全聚德”，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着，它们成了社会的财富。 海尔不断向自己的品牌注入新的内涵，以不断提升自己的品牌。 他们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。 首先把自己的品牌铸造成“产品品牌”。 这是从冰箱开始的。 “海尔冰箱 ” —— “名牌产品”，做冰箱的海尔 —— 产品品牌。 这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海尔的冰箱好”。 第二步把它铸造成“企业名牌”。 产品的多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电产品的企业。 这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好，因为这个企业好，所以它生产的东西都好。