浅谈影响施工项目成本控制因素毕业论文(编辑修改稿)

浅谈影响施工项目成本控制因素毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

成本控制中，责、权、利三者没有有机结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人，致使成本控制体系流于形式。 在施工过程中，项目成本费用控 制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。 材料、设备管理程序混乱，缺乏有效的监管 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。 项目材料管理部门，没有真正履行自己的责任，工作责任心不到位，材料管理制度不能及时落实。 工程材料采购品种繁杂，环节太多，市场调查 不及时。 很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不易控制，加大了材料成本。 另外，企业对材料管理的监管没有落到实处，制度不落实现象频出，导致材料浪费及损耗严重。 5 建设工程项目成本管理现状应对措施 围绕成本目标，确立成本控制原则 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施全过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。 成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力 、财力，降低成本，增加效益。 为此，成本控制的一般原则有： 节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。 节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 5 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动 每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制经营管理的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。 项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。 因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。 工程验收移交阶段，要及时追加合 同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 目标管理是管理活动的基本技术和方法。 它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。 在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、 料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。 在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面： （ 1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。 差异分有利差异和不利差异。 实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。 6 （ 2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。 意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 （ 3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。 （ 4）特殊 性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。 如机械维修费的片面强调节约。 在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 寻找有效途径，实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 树立全员成本控制意识 成本意识的构建要以全体员工为对象，以培训教育和管理主体的带头作用为媒介，树立现代成本意识，建立节约文化。 在 员工的培训教育中强化成本观念，加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，充分认识到成本与收益的密切关系。 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。 同时向员工宣传组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的，形成“视公司为家”的态度。 其次要抓好成本管理主体的带头作用。 虽然全体员工都有参与成本控制的义务，但是成本控制的主体应该是对公司成本的形成和发生负有责任的影响者和参与者。 项目经理作为项目成本控制 的主体，要充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用，从而带头树立起成本意识和效益观念。 而这种模范行为是一种无声的号召，对卜属具有重要的示范作用。 明确成本控制相关人员职责 成本管理应该是全员参与的管理过程，每位管理者都应该针对自己职责内的工作任务负责任。 作为领导只有科学全面地分析全员工作成绩，做到奖罚分明，方能起到激励、鞭策的效果。 让所有管理人员明确自己的职责，项目经理应对职责适时考核，奖罚到位。 7 另外，成本管理的考核应与薪酬挂钩，考核机制是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低成 本、提高效益的积极性。 坚持权、责、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目施工企业成本管理工作健康发展的动力，是降低成本的关键。 目前，一些施工企业因为责权利不相对应，出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面，不利于调动积极性。 如果没有事先确定奖惩办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖励、能拿多少奖励，取决于上级领导的看法。 特别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业，赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意思一卜，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批评一卜了事。 奖惩不到位，不 仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。 项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对该整体利益负责任，同理应协调好公司与项目之间的责、权、利的关系。 其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括： 人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在 10%左右，所以要严格控制人工费。 要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，。