梵尼视觉公司绩效考核方案的设计毕业论文(编辑修改稿)

梵尼视觉公司绩效考核方案的设计毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

来似乎很公正，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。 同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。 由于不确定因素太多，难以进行正确的考核。 （ 3）操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。 为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来 越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。 考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草南通大学商学院本科毕业论文 第 7 页 共 17 页 了事。 （ 4）在考核结果上 , 绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益的工作。 分析及解决问题的思路 该公司之所以出现以上种种问题，其主要原因是该公司没有一个系统的绩效考核体系，再加上领导的不重视，以及操作和技术上的不规范。 对此，本文依据人力资源管理的相关理论结合该公司的实际情况，运用层次分析法以及关键绩效技术对该公司的现行绩效考核方案进行再设计。 三、梵尼视觉公司绩效考核方案的再设计 (一 ) 绩效考核对象分析 由于该公司原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。 为此，需要重新划分考核对象，公司的所有员工 (总经理和财务部门人员除外 ) 均属考绩对象。 考绩对象依据其所担负的不同的职责划分，具体划分情况见表 3表 32所示。 表 31： 考核对象划分表 职层 划分标准 划分范围 高层 负责公司的战略策划以及目标远景的制定；监督其他部门经理开展日常工作； 公司总经理，董事会 中层 担负指导整个部门工作，参与公司某专业领域的规划设计和改进；在本部门内拥有广泛职权，承担本部门的业绩任务；指导下属的职业生涯设计培养其专长与技能。 公司部门经理 基层 认真完成岗位工作，执行公司有关标准 公司员工 根据考绩对象工作的不同性质来划分，具体划分情况如下图所示 : 表 32： 考核对象划分表 职类 划分标准 划分范围 管理类 日常工作以公司经营，管理，决策为主 公司部门经理 营销类 日常工作以开发市场，销售，顾客服务，提供市场信息为主 业务部员工 设计类 日常工作以产品的设计策划为主 设计类员工 „„„ „„„„ „„„„ 南通大学商学院本科毕业论文 第 8 页 共 17 页 (二 ) 绩效考核指标权重的确定 确定权重的方法，常见的有以下两种： 德尔菲法（又称专家咨询法） 德尔菲法是美国兰德公司于 1964年首先用于技术预测的。 它是请专家“背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息以期专家意见 趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案。 此方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对权重的干扰，集中了大多数人的意见。 缺陷是最后不再考虑少数人的意见，容易失去一部分信息，同时也缺乏科学的检验手段。 层次分析法 层次分析法是一种多目标决策方法。 首先，把绩效考核目标分解为一个多级指标，在同一层次上根据斯塔的相对重要性等级表（见表 33），列出两两比较距阵，按照下式计算出每项指标的相对优先权权重： 表 33： 斯塔相对重要性等级表 相对重要程度 定义 说明 1 同等重要 两者对所属考核目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个考核结果稍为重要 5 基本重要或高度重要 据经验一个比另一个考核结果更为重要 7 确实重要 一个比另一个考核结果更为重要，其优势已被实践证明 9 绝对重要 明显重要程度可以断言为最高 2， 4， 6， 8 以上两相邻程度的中间值 需要折中时采用 n n Wi=1/n∑ (aij/∑ aij) i=1 j=1 Wi该项典型型指标（目标）的权重； n标准体系中系数指标的人数； i行号； j列号； aij相对重要性等级。 层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合了起来，并且两两对比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。 ① ① 参考肖鸣政， Mark Cook：《人员素质测评》，高等教育出版社，第 139 页 南通大学商学院本科毕业论文 第 9 页 共 17 页 为了使绩效考核指标的权重更加趋于科学性，因此，本 文主要采取层次分析法以该公司的管理人员为例，来确定其指标的权重：设该公司的管理人员有 A,B,C三个指标 (A=相关绩效， B=能力绩效，C=岗位绩效 )，要确定 A,B,C各自的权重，根据斯塔相对重要性等级表，将考核指标两两比较，按照前表 33规定的标度定量化，并写成距阵形式，如下表 34所示。 表 34： 考核权重确定一览表 指标 权重 指标 A B C Wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% n ∑ aij j=1 8 10/3 7/4 上表中权重分配的具体方法是， A与 B 相比较，若认为 B 比 A略为重要，则在 B 行 A列交叉处给 B标 3，在 A行 B列交叉处给 A标上 1/3； A与 C相比较，若认为 C比 A稍微基本重要，则在 C行A列交叉处给 C标上 4，在 A行 C列交叉处给 A标上 1/4；若认为 C比 B稍微重要，则在 C行 B列处给 C标上 2，在 B行 C列交叉处给 B 标上 1/2，得到表 34A,B,C 三行的三列的交叉处的数据。 然后按列求和，得到 n ∑ aij,分别为 8,10/3,7/4，然后按照公式 ： j=1 n n Wi=1/n∑ (aij/∑ aij) i=1 j=1 求各指标的权重 ： WA=1/3*（ 1/8+1/3/10/3+1/4/7/4） =12% WB=1/3*（ 3/8+3/10+2/7） =32% WC=1/3*（ 4/8+3/5+4/7） =56% n 且 ∑ Wi=100% j=1 这样，分别得到该公司的管理人员的一级指标的权重即相关绩效的权重为 :12%,能力绩效的权重南通大学商学院本科毕业论文 第 10 页 共 17 页 为 :32%,岗位绩效的权重为 :56%。 然后重复这个过程得到二级指标和三级指标的权重，最后得到该公司管理人员的权重分配表，如下 表 35： 表 35： 权重分配表 (考核对象：管理人员 ) 一级 指标 权重 二级 指标 权重 三级指标 考核等级及赋分 考核人员 权重 一等 二等 三等 四等 五等 岗位。