曙光集团生产人员培训方案优化设计毕业论文(编辑修改稿)

曙光集团生产人员培训方案优化设计毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

月 6 日曙光汽车发公告称以自有资金 亿元收购丹东黄海汽车 %股权，完成股权转让后曙光汽车将持有丹东黄海 %股权 [22]。 同当时的黄海客车成立 “丹东黄海汽车有限责任公司 ”，其中曙光出资 亿，占 51%股权 [22]。 此次全面收购，曙光汽车正好可以借 机会使自己加速完成零部件配套企业向整车企业的转变，为自己整体打包上市做好铺垫。 而曙光汽车全面收购丹东黄海，也有望为 “黄海 ”这个老品牌带来更大生机 的同时 ，触动整个客车行业。 目前丹东曙光汽车 是以整车、车桥及零部件为主营业务的跨地区的企业集团，是 “ 国家汽车整车出口基地企业 ” ，拥有国家级技术中心。 企业目标：领时代潮流 创百年曙光 企业使命：创造效益 造福社会 企业宗旨：共同进步 共同发展 共享生活精彩 企业经营哲学：价值共创 市场共赢 企业品牌观：人品铸就产品 [22] 2020 年 3 月，由于新任总裁组织变革，由人力 资源部、市场部和技术部三方面抽调部分骨干全职或兼职协助成立集团培训部，培训部彻底将脱离人力资源部管辖，由人力资源部培训主管担任部长，直接归总裁管理。 集团总部原组织结构图如下 曙光集团生产人员培训方案优化设计 10 图 曙光集团生产人员培训方案优化设计 11 公司生产人员结构 集团现有员工总数达到 3084 人，其中生产技术人员 1724 人，占总人数的 56%，对一个如此庞大的群体，要对其进行培训就要了解年龄结构、文化水平、技能水平等。 生产人员年龄分布 集团现有技术人员 1724 人中， 25 岁（含 25 岁）以下 273 人， 25 岁到 35 岁（含 35 岁） 662 人， 35 岁到 45 岁（含 45 岁） 461 人， 45 岁以上 328 人。 分布情况如图。 图 生产人员年龄分布 生产人员学历结构 技术人员 1724 人中，本科以上 832 人，大专以上文化程度的有 342人；中专、高中（技校）文化程度的有 421 人；初中以下文化程度的有129 人。 结构图如下。 曙光集团生产人员培训方案优化设计 12 图 生产人员的学历结构 生产人员技能等级分布 技术人员 1724 人中，高级技师 5 人，技师 84 人，高级技工 528 人，中级技工 834 人，初级技工 273。 技能等级分布如图。 图 生产人员技能等级分布 曙光集团生产人员培训方案优化设计 13 培训现状分析 本次培训的现状分析采用资料分析法和访谈法，对人力资源部历年的培训资料整理归纳，向人力资源部门以往的培训负责人咨询，分析培训的问题，并对其原因进行分析。 旨在为培训方案设计提供指导意义。 培训存在的问题 首先， 在培训投资方面。 曙光汽车股份有限公司 的员工培训投资经费只有工资总额的 %，有时候还得根据年度公司效益来确定培训费用，效益差的年度培训费用更是少之又少。 其次， 在培训体系方面。 公司一直沿用很传统的培训方法，诸如传统讲座法，受训者 在课堂上扮演学生角色，培训者在讲桌上扮演老师的角色；传统的师徒制度，师傅带领徒弟学习技能，最后直接就上岗工作。 在每周的周一周三周五差不多都有应付式的培训，过于频繁不能调动员工的积极性。 最后，在 培训实践 方面。 岗位需求与培训的内容不相符但是还有很多员工被迫参加；培训后 ， 公司在培训之后员工抱怨更多，工作状态依然跟以前一样，没有很大变化，效率也不见有所上升。 原因分析 目前， 曙光汽车股份有限公司 在员工培训上还没有完善的培训制度和科学的培训方法加上公司的 管理层 的忽视， 培训并没有得到应有的重视，公司特此 成立一个企业培训部，但是 公司的员工培训一直都没有很大的发展。 首先，培训经费的不足，直接影响培训的质量，原因在于公司管理层对培训的重视程度不够。 曙光汽车股份有限公司从领导层到执行层 对培训的 态度 是以应付为主 ，培训流于形式，达不到预期的效果，反馈结曙光集团生产人员培训方案优化设计 14 果显示培训对改善员工绩效没有任何帮助，由此形成了一个恶性循环。 公司管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以给员工提供的 培训 经费极少甚至没有。 而且不仅曙光集团如此， 这种情况在民营 企业中是 很 普遍 的， 有的认为当前公司效益好，员工的素质还可以满足公司的需要，暂不培训。 还有的 公司管理者有种急功近利的心态，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效。 其次，培训体系不健全， 在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚； 再 加上培训部门缺乏控制培训过程 监控 的权利和对培训 反馈 能力，使培训在公司和员工心目中处于可有可无的状态。 最后，培训内容选择、培训时间及对象安排不合理，该培训的员工因为工作等原因未得到培训，不想培训的人被强制要求参加各种各样的培训；培训师水平不够，不能满足学员需 求， 等等。 众多原因都导致了， 公司所实施的培训 流于形式 ，对公司未来的发展也毫无促进效果。 总结曙光汽车生产人员培训面临的问题：首先，生产人员的等级差距较大。 培训对象选择上跨度过大，学员等级参差不齐，接受能力不同，导致培训进度很难一致；其次，技能培训的通用性强，缺乏个性化，高级技师、技师等级的重要生产人员的培训需求的不到满足，初级技工学员听不懂，培训效果不佳；最后，高级技师和技师等重要生产人员得不到重视，对培训甚至对公司的态度都处在一个低迷的状态，导致高薪高福利仍然留不住技师和高级技师。 曙光集团生产人员培训方案优化设计 15 第三章 培训方案优化 设计 培训方案优化设计的目的和意义 本文试图通过建立系统的培训理念，将生产人员的培训细化到不同等级和不同文化程度及不同年龄层，采用不同的培训策略，通过不同等级人员不同需求的特点，对生产人员培训进行分析研究，力求通过培训需求分析，设计出优秀的培训方案和配套的有效的实施保障，从而在提高员工绩效的同时，改善员工对培训的态度，增强员工的企业归属感，为公司未来的发展打下坚实的基础，也为其他制造型企业员工培训提供借鉴。 培训设计流程 培训方案要素主要包括：设定培训目标、对培训需求进行分析、确定培训对象、 培训内容、培训方式、选择合适的培训师、为培训设置配套有效的实施保障、最后对培训效果评估反馈 [23]。 培训方案设计是一项系统的工程，设计前必须要清楚流程及各个阶段的工作重点，因此，培训流程图是培训设计前必不可少的环节。 曙光集团生产人员培训流程图如下。 曙光集团生产人员培训方案优化设计 16 图 曙光集团生产人员培训流程图 培训需求分析 制定培训计划 确定培训对象 确定培训内容 选择培训师 确定培训方法 确定培训项目 培训的实施 保障 培训的评估反馈 评价培训工作的有效性 培训方案的实施 总结不足提出改进方案 培训其他条件 曙光集团生产人员培训方案优化设计 17 培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员 的目标、知识、技能等方面进行系统的调研与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程 [24]。 培训需求分析的作用：有助于全面了解受训员工现有信息；有助于了解员工的知识、技能等需求；有助于了解员工对培训的态度；可以获得管理者的支持；有利于避免浪费；有助于使培训做到合理化 [25]。 培训需求分析图如下。 是 是 否 否 是 否 图 培训需求分析图 环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 是否需要培训 替代方案 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 是否需要培训 人员分析 知识 技能 态度 替代方案 期望绩效 目前绩效 是否需要培训 替代方案 正式培训方案 曙光集团生产人员培训方案优化设计 18 培训需求分析要解决的问题如表。 表 培训需求分析 分析 目的 举例 组织层面 决定组织哪里需 要培训 判定知识和技能需求 效率、质量与期望的比较 认识和后续计划 组织环境评价 工作层面 决定培训什么内容 个人完成工作所需知识、技术、行为和态度 人员层面 决定谁应该接受培训和他们需要培训什么 业绩评估 关键事件分析 培训需求问卷 本次曙光集团生产人员培训需求分析主要采用了问卷调查和访谈法，对全部生产人员发放问卷（问卷见附录一），对生产主管部门进行访谈（访谈提纲见附录二），得出以下结论： （ 1） 45 岁以上的普通生产人员并不想参加更多的培训，希望维持现状到退休。 （ 2） 35~45 岁的普通工人对于培 训内容上希望得到更多专业知识的培训，以提高自己技能水平。 35 岁 ~45 岁的高级技师和技师对于现在的培训积极性极低，经常以各种理由逃避培训，理由：现行的培训远远满足不了他们的需求，希望得到更多外出培训和外聘培训师培训的机会。 （ 3） 25~35 岁的生产人员大多由近几年的大专、本科和技校毕业的学生三部分组成。 普遍对于培训时间安排表示不满，经常出现培训时间和工作时间冲突。 对于培训内容，表现出两种趋向，一种以本科毕业生为主，表示现行的培训策略对于参加工作初期作用很大，但是不够系统，主张增加实践性培训以及企业文化、汽车产 品文化培训；另一类以技校学生为主，比较满足于现行的师带徒式培训，也希望参加更多的培训课程。 （ 4） 25 岁以下的初级技工大多来自当地初高中毕业的辍学生，他们普遍曙光集团生产人员培训方案优化设计 19 缺少专业知识基础，对于现行的培训表示进度过快，内容过深。 （ 5）生产主管部门的访谈反映出培训只是应付差事，在不影响生产的前提下，象征性的组织剩余生产人员参与培训。 对培训能提高员工绩效这一说法并不看好。 培训对象的确定 根据培训需求分析结果来看，对于曙光集团的生产人员培训应该分为几类进行， 45 岁以上的普通生产工人对培训完全不感兴趣，没有积极性且不 易受训，对其培训的效果肯定不好，不适合作为培训改革的首选对象；理论上来说， 35 岁 ~45 岁的高级技师和技师应该是现在最需要培训的群体，但是外部聘请培训师或者出外培训，其培训费用相对来说较高，而且他们对于培训内容和培训师的挑剔性较高，以目前曙光集团高层对于培训的支持与关注程度来看，短时间内不可能满足他们的培训需求； 25 岁以下的初高中辍学生和当地技术工人从事的工作大多以重复简单的动作，其技术含量很低，培训对其绩效的影响甚小，培训的收益不高，亦不适合作为培训“第一梯队”的对象。 对于 25 岁 ~35 岁的技校毕业生，以高级 技工和技师为主力军的师带徒模式已经能够满足目前他们对培训的需求，但他们对于培训的积极性最高，并且希望参加爱更多的理论和实践培训课程； 25~35 岁的大专、本科毕业生是目前跳槽率最高的群体，也是对培训意见反应最多的群体。 综上，本次培训的对象拟定为 25 岁 ~35 岁的中高级技工，他们有知识技能但缺乏实践经验，他们拥有足够的激情和对未来的美好憧憬，他们对培训的极度渴望，他们对培训的欲望远远超过其他群体； 25 岁 ~35 岁的中高级技工的培训实施难度不大，需要的经费较少，见效快且效果最为显著，作为培训部改革后的第一批培训对象 最为合适。 曙光集团生产人员培训方案优化设计 20 培训内容的选择 培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和能力素质培训 [26]。 知识是抽象的，也是最简单的；技能是知识的一个应用与表现，有知识并不一定有技能，无论知识有多丰富，能力有多强，一般来说，不可能不经过培训就能立即操作的很好。 能力是一种潜在的素质，能力强的员工可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能，而能力弱的员工即使已经掌握了知识和技能，也不能派上用场。 根据麦克利兰教授提出的“冰山模型”，前两者处于“冰山以上”，而后者才是处于“冰山之下”的根基。 本次 25 岁 ~35 岁中高级技工的培训内容拟定如下表 ： 表 培训内容 培训内容 培训意义 企业文化培训。