建筑项目质量与进度控制研究本科毕业论文(编辑修改稿)

建筑项目质量与进度控制研究本科毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

进度能按计划进行。 笔者通过翻阅相关的期刊论文等材料总结出几 条比较常用的控制原理。 动态控制原理 建筑 项目进度控制是一个动态控制 的过程 ， 同时 也是一个不断循环进行的过程。 我们可以通过横道图叙述这么一个过程，来了解实际的进行情况。 当 项目开始， 计划进度已经在横道图完全表现出来，而实际的进行情况会在横道图中逐步反映出来 ，计划进入执行的动态。 实际进度按照计划进度进行时，横道图上 两者 相同 :当实际进度与计划进度 在横道图上有出入时 ， 项目管理部便要开始 分析偏差的原因，采取 相对应 的措施， 在不影响总工期的前提下 调整原计划， 使其与现实进度重合 ， 同时发挥起 组织管理的作用，使实际 工作按计划进行。 但由于建筑项目的复杂性，必然又会出现 新的 影响 因素， 导致出现 新的偏差 ，再继续进行新进度控制。 [8]施工进度计划控制就是 这么一个不断循环的 动态控制。 系统原理 （ 1） 施工项目计划系统 为了 有利于 控制 建筑项目的 进度， 各相关单位 必须编制 出自己的 施工项目的各种进度计划 ： 总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月作业计划 等等 ，这些计划 便 组成一个施工项目进度计划系统。 计划的编制 要从整体到局部，分层控制，各单位做好相关的职责；计划的编制方法应该从粗到细，落实每个分布分 项工程。 编制一套系统的进度控制计划。 执行计划时，从 详细的施工 计划开始实施， 一级一级向上传递 ， 最终 对施工项目整体进度目标的控制。 （ 2） 施工项目进度实施组织系统 首先由项目部 组织各 单位 负责人 建立一套总的 施工项目实施的完整组织系统 ；其次 施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照 总的组织系统和 施工进度规定的要求进行更细化的组织进度计划编制并去实行；最后由建筑 项目 施工中的 各专业队伍 根据细化计划 规定的目标去努力完成 相应 任务的。 （ 3） 为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统 自 项目部、各相关单位，一直到作业班组都必须配备相关的资料员进行总结，统计整理实际施工进度的资料汇报领导，然后进行控制项目进度。 不同层次的人员负责不同的任务，分工协作，形成一个相互关联的施工项目控制组织系统。 其实有的领导可能既是计划的实施者又是计划的控制者。 实施是计划控制的落实，控制是保证计划按期实施。 建筑项目质量与进度控制研究 10 信息反馈原理 该原理 是施工项目进度控制 中非常重要的 环节。 施工 中的 实际进度 控制就是先由最 基层施工项目进度控制的工作人员 了解基本 信息 后 ， 将 信息逐级向上反馈，直到 项目最高管理部。 最高管理部收到信息后，先 对所有进度信息进行分析，然后进行决策，及时提出相应的控制措施和新的进度计划。 若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则 很难 进行计划控制。 网络计划控制原理 在施工项目进度的控制中 ，利用 网络计划技术原理 来 编制进度计划。 其内容为 收集的实际进度信息， 与进度计划进行比较和仔细分析 ，利用网络 技术优化控制， 调整计划。 网络计划图就是根据这一原理产生并控制进度计划。 随着网络技术的进步，建筑项目也已逐渐开始加强这一块的知识，因为 网络计划技术原理是施工项目进度 计划、控制、分析、优化的理论基础。 弹性 原理 建筑 项目进度计划工期长，影响进度的 因素较多 ，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险 性分析。 这便要求我们在 编制 建筑 项目进度计划时应 让一些难以控制的分部分项工程留些余地，既网络计划图中的自由时差 ， 也就是所谓的 施工进度计划具有弹性。 在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性， 在施工时 缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使 延缓了 的工期，通过缩短剩余 时间的 方法，达到预期的计划目标。 进度控制方法 通过分析影响工程项目施工进度的因素， 了解 了工程项目进度控制的原理， 本文提出 了 以下几个建筑 项目进 度控制的方法。 做好重视工程项目实施前的准备工作 建筑 项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间等方面的统筹安排，是 施工 顺利进行的根本保证。 所以 ， 必须 认真 做 好施工前的各种准备，对合理供应资源，加快施工速度，提高 建筑项目 质量，确保施工安全，赢得社会信誉有重要作用。 建立系统性的项目进度控制计划体系 该计划体系由项目部、监理、施工单位三方共同参与管理的项目三级进度计划体系，该计划体系主要涵盖项目施工的各项工作，并贯穿施工期的始终。 （ 1）项目进度总控制计划体系 即由项目管理部总技术工程师主持编制。 此计划为项目指出最终进度标，为项目各主要工作及主要分部分项工程均指出了明确的开始、完成时间；同时反映各工作之间、各分部分项工程之间的相互 11 联系。 此计划是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月 周工作计划以及必要专项工作计划的依据。 [4]项目进度总控制计划编制详见流程图 41。 图 41 项目进度总控制流程图 （ 2）二级进 度计划控制体系 即由总承包、各专业施工分包单位在各自的合同承包范围内所编制的项目施工网络进度计划，是总、各分包单位对其合同范围内工作的详细计划和具体安排。 二级进度计划必须根据项目进度总控制计划编制，在项目进度总控制计划确定的工期要求内编制详细的进度计划，如有重大变化，项目管理部必须得到业主认可。 如今许多项目都已经开始重视施工单位的二级进度计划。 招投标时，项目管理部施工单位提供相应的进度计划：工期及开工、竣工时间，施工网络进度计划表；收到投标书后，项目管理可以施工单位修改其二级计划直至满意为止；中标单位确定后 ，管理部还应正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。 （ 3）三级进度计划 即月 /周施工计划，是由施工总承包单位组织各专业分包、班主等管理人员依据二级进度计划编制的短时间内各自的详细施工进度计划，是具体的操作性计划，详细的安排了各工作的时间，是实现一、二级进度计划的保证。 监理单位应组织各单位的项目管理部参加每周的监理例会，要求施工总承包及各分包单位编制上周的施工完成进度与本周的施工进度计划，并上报监理部、项目管理部审核。 监理和项目管理部应依据一、二级进 度计划进行审核，发现问题应及时要求施工总承包单位进行调整。 甘特图比较法 总技术工程师起草项 目进度总控制计划 项目经理 审议 项目部各工程师审议 总技术工程师收集意 见提出新的修改稿 施工项目经理部审议 施工监理部审议 总技术工程师收集意见并提出新的修改稿 管理部、监理部、施工项目经理部 共同讨论项目进度总控制计划 总技术工程师按照讨论 结果提出新的讨论稿 项目经理、项目总工程师、 计划工程师形成上报稿 上报稿经业主批准后视 为进度执行总控制计划 进入进度总控制计划实施阶段 有无偏差 建筑项目质量与进度控制研究 12 当我们编制出一套系统性的进度控制计划后，我们还要需要些方法来检查实际情况是否按计划执行。 甘特图比较法是目前建筑项目中 常用的方法。 它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。 甘特 图记录比较法， 就 是 通过甘特图将建筑项目的分部分项工程名称、施工进度 整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行比较 ，是较为直观的一种 的方法。 [9]例如 下图 42： 某混凝土基础工程的 甘特图。 从比较中可看出，在第 8天末进行施工进度检查时，挖土 方 已完成； 垫层比计划慢了 %；支 模板按计划进度应完成，而实际施工进度只完成了 %的任务，已经拖后了 %；绑钢筋 只 完成了 25%的任务，施工实际进度与计划进度 已有出入，应及时作出调整。 计划进度： 实际进度： 工作 名称 持续时间 进度计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 挖土方 6 垫层 3 支模板 4 绑扎钢筋 5 混凝土 4 回填土 5 图 42 混凝土基础工程 甘特图 通过上述记录与比较， 可以及时的给 进度控制者提供实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。 这是 建筑施工 中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。 但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。 四维一体化建模和激光扫描来控制施工进度 这是国外最新提出的一种施工进度控制方法，它通过四维一体化来制造一个建筑模型，然后通过激光扫描数据产生一个自动的系统模型来控制施工进度。 它可以将大量的数据通过图片及表格的形式反映在电脑软件上，简单的说就是通过 该方法使用电脑来建造一个建筑项目模型。 它可以比较形象的一 步一步放映出分部分项工程的施工。 方便使用者提前预防对以后施工中可能出现的问题，并施工进度安排提供了一个非常使用的平台。 [25] 13 4 建筑 项目质量和进度的协同控制 建筑项目质量和和进度的协同控制概述 质量管理是 建筑项目管理 的生命，是企业立足市场的 根本 ，是企业竞争 最有利的手段 ；进度管理是保证项目按期完工，资源合理安排供应 的依据 ，节约成本的主要措施；成本管理反映项目管理的核心内容，体现项目管理的 最终目的 ，提供了衡量项目管理绩效的客观标尺。 [16]项目的进度 、质量和成本管理是项目管理的 “铁三角 ”，三者之间 相互制约 ,相互影响 ， 形成一个相互关联的、对立的统一体。 三者共同构成项目管理的目标系统 ， 某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。 因此 不能 只强调一个目标而过度减弱其他目标的控制，孤立一个目标必然难以到达集中控制的目的。 必须将 “ 三控制 ”作为一个 整体的 系统 来 统筹考虑， 进行协同控制，达到“三控制”的协调与统一 ， 最终实现建筑项目的总体目标。 [21]通常 ,在工程实际中 ,往往先确立一个或两个控制目标后 ,再考虑其他的因素 ，本章主要采取确立项目成本目标控制下，讨论项目质量控制与进 度控制的协调性 研究。 质量控制与进度控制是一门复杂而繁琐的项目管理内容，由于其相辅相成的关系，本章主要研究了协调的理论、复合系统的协调、通过建立数学模型和公式，提出了技术措施层面、组织界面合同关系、国家层面四个层面来控制的方法，来了解如何加强质量与进度协同控制。 建筑项目的协调理论 协调的作用和原则 协调就是正确处理组织内外的各种关系 , 给组织的正常运作创造良好的条件和环境 , 使组织目标得以实现。 其作用主要表现为 : （ 1）使个人目标与组织目标一致 , 促进组织目标的实现。 或者使各组 织目标与总体目标一致，促进总体目标的实现； （ 2）解决冲突 , 促进协作。 这点也是协调的最精华的过程； （ 3）提高组织效率； 进行协调一般应符合以下原则 : （ 1）目标一致原则； （ 2）效率原则； （ 3）责任明确原则； （ 4）加强沟通原则； [18] 建筑项目质量与进度控制研究 14 建筑项目的协调 建筑 项目协调是指 项目管理者 以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 [18]工程 项目协调 对于项目的管理与控制是一个非常重要的手段。 其主要目标是使两个 方面 以上的问题进行协调 ，解决它们之间的 冲突 和矛盾， 使建筑项目的各个方面到达匀衡的过程 ， 让 项目实施和运行过程顺利。 建筑项目的协调主要重点在进度控制、质量控制和进度控制。 协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。 内部关系包括 各自 项目 管理 部内部 之间 关系、项目 管理 部 所属 企业的关系、项目 管理 部与 项目人员 的关系。 承包人的近外层关系是指与承包人有 着 直接 或 间接合同的关系 的单位 ， 如建设单位、 监理 单位 、 设计院 、发包 单位 、供货商 等的关系。 项目管理组织协调的 主要方向也为 近外层关系的协调。 远外层关系是指与承包人 没有合同关系，但却受着相关法律约束的关系，如相关的环卫、消防检测部门。 [20] 工程项目 协调的内容 ： （ 1）。