企业薪酬系统设计与制定(编辑修改稿)

企业薪酬系统设计与制定(编辑修改稿)内容摘要：

生 信息资料的误差； （ 3）问卷的 回收率通 常较低； （ 4） 使用范围受到限制。 观察法的工作分析程序 ： （ 1） 初步了解 工作信息； （ 2）进行 面谈 ； （ 3）对工作具体情况进行 现场观察 ； （ 4） 合并 工作信息； （ 5） 核实 工作描述。 编制岗位工作描述的基本原则 ： （ 1）整体 性原则； （ 2） 科学性 原则； （ 3）客观性 原则； （ 4） 规范 性原则；（ 5）公开 性原则。 22 编制岗位工作描述的时需要注意的问题 ： （ 1）描述 职位目标 ； （ 2）确定职位 职责 ； （ 3）指明关 键要素 ； （ 4）规定 核心能力 ； （ 5）描述 用语规范、准确。 三 、应用： 工作分析的常用方法 ： （ 1）访谈法；（ 2）问卷调查法；（ 3）观察法；（ 4）工作日志法 ；（ 5）关键事件法；（ 6）工作体验法；（ 7）技术会议法。 岗位工作描述的编制内容 ： （ 1）工作名称； （ 2）雇用人员数目； （ 3）职位概况； （ 4）任职条件； （ 5）职责； （ 6）管理结构； （ 7）工作环境； （ 8）工作关系； （ 9）操作技能。 第 三 节 岗位价值评估与员工定位 一 、识记： 23 岗位价值评估 ： 对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 职业定位的五种模式 ： 技术能力 型 、管理能 力型 、 安全型 、 自主 型、 创造型。 二 、领会： 选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素 ： （ 1）能广泛地用于大多数岗位； （ 2）相互独立而不重叠； （ 3）能清晰划分不同层次； （ 4）能被员工和领导双方接受； （ 5）要易于分辨及评估。 岗位价值评估的三个特点 ： （ 1） 岗位价值评 估 衡量的是企业所有岗位之间的相对价值 ； （ 2） 岗位价值评估 的 结果具有一定的稳定性和可比性； （ 3） 岗位价值评估 的 过程需要运用多种评价技术和手段。 岗位价值评估的过程中需要遵循的原则 ： （ 1）对岗不对人； （ 2）适宜性原则； （ 3）评估 方法、评估标准的统一性； （ 4）过程参与的原则； （ 5）结果公开的原则。 24 岗位价值评估的步骤 ： （ 1）岗位价值模型设计与选择； （ 2）成立评估小组； （ 3）岗位价值试评估； （ 4）岗位价值正式评估； （ 5）岗位价值评估数据处理； （ 6）岗位价值评估数据的应用。 三 、应用： 岗位价值评估的实施要点 ： （ 1）评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案； （ 2）所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素； （ 3）第一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次； （ 4）评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述 ； （ 5）岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评； （ 6）评估岗位时采用“空位子”原则。 第 四 节 薪酬调查与薪酬定位 一 、识记： 薪酬调查 ：是 指企业 通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。 薪酬调查 的 分类 ： 从调 查方式分 ， 正式、非正式 ；从调 查组织者分，商业性、专业性、 25 政府。 薪酬定位 ： 是指在 薪酬 体系设计过程中， 确定企业的 薪酬 水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。 薪酬定位的三种基本形式： 领先型、追随型、滞后型。 二 、领会： 薪酬调查的目的 ： （ 1） 调 整 薪酬 水平 ； （ 2） 构建 或调整 薪酬 结构 ； （ 3） 估计 竞争对手的 劳动力成本； （ 4） 了解 其他企业 薪酬 管理实践的 最新发展和变化趋势。 薪酬定位的主要目标 ： （ 1） 确定 合理的 薪酬 水平 ； （ 2） 吸引、保留和激励员工 ； （ 3） 控制 劳动力 成本 ； （ 4） 塑造组织形象。 制约薪酬定位的主要因素 ： （ 1） 从企业的内部环境来 说，最直接的因素是 薪酬 战略和 薪酬 理 念；其次是 人力资源 规划；再次是 战略规划。 （ 2）从企业的 外部环境来 说， 在进行 薪酬 定位决策 时， 需要重点考虑 目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度 ，以及产品市场的差异化程度 等因素。 薪酬定位的基本过程 ： 26 （ 1）内部环境审视； （ 2）外部环境审视； （ 3）对 薪酬 定位进行灵敏性分析； （ 4）确定 薪酬 定位。 三 、应用： 薪酬调查的实施步骤 ： 薪酬调查 分准备、实施、结果分析三个阶段。 三个阶段的主要工作如下： （ 1）根据需要审查已有 薪酬调查 数据，确定调查的必要性及实施方式； （ 2）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量； （ 3）选择准备调查的职位及其层次； （ 4）选择所要搜集的 薪酬 信息内容； （ 5）设计 薪酬调查 问卷并实施调查； （ 6）对调查得到的数据进行核查以及分析。 第 五 节 薪酬结构设计 一 、识记： 激励因素 ：是指与工作自身的 内容相关的因素。 保健因素 ：是指那些与工作本身无关而 属于外界工作环境的因素。 二 、领会： 薪酬结构设计的基本原则： （ 1）公平性原则； 27 （ 2）激励性原则； （ 3）竞争性原则； （ 4）合法性原则。 薪酬结构的内容： （ 1） 薪酬 等级 ；（ 2） 薪酬 级差； （ 3） 薪酬 结构 确定的标准。 薪酬结构建立的步骤 ： （ 1）运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分级； （ 2）确定职位等级的数量； （ 3）确定 薪酬 浮动幅度； （ 4）根据确定的各 职位等级的区间中值建立 薪酬 结构。 第五章 企业薪酬系统设计的方法 第 一 节 岗位评估方法 （排序 分类 因素比较 评分法） 一 、识记： 岗位评估 ： 根据各种工作中所包括的 技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境因 素来决定各种工作之间的相对价值。 反映任职者技能要求的指标 ： 学历水平、工作经验 、 员工的潜在能力。 反映工作强度与工作压力的指标 ： 工作 负荷 程度、工作 复杂 度、工作 复合度、 工 作压力。 岗位排序法 ：根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来 由高到低地进行排列的一种方法。 岗位分类法 ：事先建立 岗位等级标准 ，并给 出明确定义 ，然后将 28 各种岗位与这 一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。 因素比较法 ：是通过确定 有代表性 的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。 评分法 是把 岗位的构成因素进行分解 ，然后按照事先设定出来的结构化量表 对每种岗位报酬要素进行估值。 评分法有三个基本要点 ： （ 1） 报酬 要素； （ 2） 要素的等级 可以量化； （ 3） 权数反映 各要素相对的重要性。 二 、领会： 岗位评估在等级薪酬管理中的作用 ： （ 1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结 构，为岗位薪酬体系奠定标准；（ 2）使薪酬分配制度化、技术化；（ 3）协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。 岗位排序法的优缺点 ： 优点： 简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。 缺点： （ 1）在排序过程中很难避免主观因素；（ 2）只适合规模较小、结构简单和职位类别少的组织；（ 3）缺乏精确的度量手段，无法回答在相邻两个岗位之间价值差距的具体状态。 因素比较法的实施步骤 ： （ 1）确 定标尺性岗位 ；（ 2）选择岗位之间的报酬因素；（ 3）编制因素比较尺度表；（ 4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐 个进行比较；（ 5）将标尺性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工资。 评分法的步骤 ：（ 1）进行工作分析；（ 2）确定报酬要素；（ 3）制定要 29 素量表；（ 4）根据重要性确定要素权数；（ 5）评分。 三 、应用： 岗位评估的主要方法 ： （ 1）岗位排序法； （ 2）岗位分类法； （ 3）因素比较法；（ 4）评分法；（ 5）黑点法。 目前国际上比较流行的 岗位评估指标： （ 1）反映岗位的 重要性或影响力度 的指标； （ 2）反映岗位的 责任范围和程度 的指标； （ 3）反映 岗位监管难易程度 的指标； （ 4）反映 岗位的内部和外部工作关 系的指标； （ 5） 反映任职者技能要求的指标 ； （ 6）反映 工作强度与工作压力 的指标； （ 7）反 映工作环境或条件的 指标。 因素比较法 的优缺点 ： 优点 ： （ 1）使各种不同岗位获得较公平的岗位评估； （ 2）能够遵循此法来制定合用的尺度； （ 3）简化评价工作。 缺点： （ 1） 因素定义比较含混 ， 适用范围太广 ，且不够精确； （ 2）很难避免不公平现象发生； 30 （ 3） 此法建立比较困 难； （ 4） 会使标准岗位失去代表性 作用； （ 5） 岗位比较尺度的建 立步骤复杂，难以向员工说明。 第 二 节 岗位评估方法 的替代 一、 识记： 技能工资制 ： 按照员工所具有的 知识水平和技能程度来 确定工资的一种薪酬制度。 工资集体谈判 ：指在国家 法律 保护和约束下，通过企业（代表雇主）与工会（代表工人）之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式。 工资集体谈判的相关理论 ： 早在 18 世纪， 亚当斯密 等就注意过 劳资交涉对工资决定 的影响。 但直到 19 世纪末 20 世纪初，研究 工资集体谈判决定的 理论才多起来，比较有代表性的是 英国的皮古和美国的克拉克。 （ 1） 皮古曾具 体分析和论述了集 体谈判决定工资 的过程。 他 认为工会和雇主双方代表在进行工资谈 判时，都有自己交涉的上下限， 工会的上限和雇主的下 限形成了集体谈判 的范围。 （ 2） 克拉克 把 劳资谈判与工资 决定 联系 起来。 他认为与劳动力买方垄断市场相对应，出卖劳动力的一方也必须建立组织，遏制工人间的彼此竞争，与企业主相抗衡。 只有经过集体组织交涉，单个工人才有希望抵抗住工资标准下降的压力；也只有经过集体谈判，才能使工资公平合理。 二 、领会： 以技能为基础的薪酬结构的目的 ： 31 （ 1）支持工作流程； （ 2）公平对待员工； （ 3）根据组织目标指导员工行为。 任职资格标准体系的开发原则 ： （ 1）基于战略；。