销售团队绩效考核的难点与对策_本科毕业论文(编辑修改稿)

销售团队绩效考核的难点与对策_本科毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

公司的业务重点，从而确定公司级关键绩效指标。 然后再结合部门职责和岗位职责，分解得到部门的 KPI 和 岗位的 KPI。 平衡计分卡从四方面关注企业绩效：客户角度、内部流程角度、学习和发展角度、财务角度。 人们经常形容财务指标为过去的、滞后于现实的指标，没有向管理层传递未来的业绩将如何让实现，也没有从非常重要的客户角度考虑业绩。 而平衡计分卡则在财务的角度之上，还兼顾了其他三个重要的业绩反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 从客户角度上认为，现在市场上竞争非常激烈，而当竞争被定义为用独特的方式为客户提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为客户服务。 而在对企业进行绩效管理时也相对应地应 该关注客户方面的指标，从而使企业获得长远的财务业绩。 内部流程角度这样认为：基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 我们能否建立起企业的速度、反应能力、学习能力以及员工素质这些组织能力，从而迎接未来的挑战呢。 而平衡计分卡就从价值链上对内部流程进行分析，提出了自重绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。 学习与发展角度的主要内容是： 4 我们能否持续比竞争对手制造更好的产品，提供更高水 平的服务。 我们必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免企业的短期行为，强调对员工系统 和业务流程不断地升级换代。 虽然平衡计分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个角度相对独立的角度系统地对企业的经营业绩进行考核，但这四个角度设计出来的指标之间有着紧密的逻辑关系。 关键绩效指标体系的考核方法和平衡计分卡的考核方法，虽然各有优势，但其开发成本比较高，难度高，所以在组织战略既定的情况下，基于目标的目标管理法成为众多国内外企业进行绩效考核 的最常见的方法之一。 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个人活动有效性的标准。 目标管理的概念是管理专家德鲁克 1954 年在《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了目标管理和自我控制的主张。 目标管理时一种程序或过程，根据组织的战略规划，组织中上下级一起协商，确定在一定时期内应该完成的绩效目标，同时，激励员工共同参与，以提高组织绩效，实现组织和个人的目标。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤。 一、绩效目标的设定。 明确组织战略自上而下的分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准和如何测量达成共识。 二、确定目标达成的时间框架。 确定各绩效目标的重要程度；确定各绩效指标的重要程度；上下级就绩效指标完成时间期限进行沟通并确认。 三、实际绩效水平与绩效目标相比较。 发现异常的绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制定解决方法和矫正方案；为目标修正提供反馈休息。 四、设定新的绩效指标。 根据组织战略及考核结果；为新一轮绩效循环设定绩效标准；上下级共同确认各层级绩效指标并就如何让测量达成共识（斯蒂芬 .， 2020）。 度考核 传统以上级进行的考核方法由于评估者的单一导致了对被考核者的考评不全面，有失公平。 360 度反馈为了实现员工考核结果的正确性，在考核时，充分考虑了上级、同事、下级和客户各个方面的信息。 360 度考核法比较公正，加强了部门之间的沟通，但是可能产生利益冲突，比如采取了下属评定，又可能上级在管理中会对下级形成献媚现象，导致企业绩效会降低。 根据美国著名心理学家大卫 .麦克利兰的定义，素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内 驱力等，因此素质是判断个体是否胜任工作，取得高绩效的决定 5 因素。 在绩效考核中强调期望的结果是恰当的，但是在把提高绩效作为考核结果时，只注重结果而不事先确定获得这些结果所需要的素质是不恰当。 将素质与绩效联系起来，根据每一个具体岗位的素质要求，建立素质库，对员工的素质进行考核，从而得出该员工绩效可能取得的绩效水平。 总的来说，素质包括三种类型：一、核心素质。 这是一个企业要取得成功，整个组织应该具备的素质，包括创造力、以质量为导向等（戚振江 ,王端旭， 2020）。 二、通用素质。 这是不同部门的人员都应该具有的素质，例如沟 通能力，分析能力等。 三、角色素质。 这些素质只适用于特定的角色或特定的部门，例如以结果为导向、促销等。 二 、销售团队绩效考核难点及其产生原因 一、销售团队绩效考核难点 绩效管理体系的设计与实施过程缺乏公平性和公开性，尤其是在绩效指标的制定和考评中存在的问题尤为突出。 一些以销售为主的企业，在实际对销售团队进行考核时虽然建立起来了比较公平的绩效考核体系，但是往往在实施的过程中缺乏公平性和公开性。 这样就导致员工出现怨言，不能很好的发挥一个团队的作用。 管理体系不能与其他管理体系协同运作 企业在实施绩效管理时只能对结果进行考核，缺乏对过程的管理，同时缺乏必要的反馈、调整和培训机制相结合。 这样长此以往就会形成恶性循环，就是考核体系的不完善累计的弊端会越来越多。 实际操作中人力资源部门的人员往往会建立一些绩效考核措施，然后就开始的盲目实施，对实施的可行性还有是否能与其他管理体系相匹配缺乏系统的分析与调查。 这样的工作方法明显不能够很好的去考核团队的绩效，也不能将一个销售团队的能力很潜力发挥到最大。 因为绩效考核直接关系到销售团队的整体利益和团队中每个成员的利 益。 绩效管理体系的设计实施过程缺乏双向的沟通，因而使有些企业在实施过程中产生抵触情绪。 完整的一套绩效管理体系是应该包括绩效反馈这一个环节的，毕竟制定绩效考核办法是为员工制定的，最终合适不合适还要回归到员工中去，所以一定程度的绩效反馈是相当必要和重要的（万晓，古莉，李卫， 2020）。 基于销售团队的特殊性，所以销售指标也大部分会是量化的，因为销售团队的业绩可以直接从他们卖出的商品量上反映，这是最直接也是最简便的，但是一套完善和合理的绩效考核体系不应该全是量化的指标，也要结合实际情况提出一 6 些行为化指标。 也就是说不能只考核销售量也应该对团队中员工的态度，以及开发市场，维护客户的能力等方面进行考核。 这样才会比较全面，才会调动团队中成员的积极性。 （二）销售团队绩效考核难点产生的原因 ，绩效考核指标无法统一 团队之所以是团队是因为它是一个整体。 考核整体的时候大多数企 业会采取考核团队的整体绩效指标。 往往会忽略团队中的个体由于素质不一而给整个团队的考核带来的影响。 因为销售团队是一个团队，团队就是很多人组成的群体，团队中有各种各样的人，所以在制定销售团队绩效考核的指标时，不仅要考虑到销售团队的整体特殊性，也要考虑到团队中成员的个体素质。 ，不能单纯的采用普遍的绩效考核方法 太多的引入的西方绩效考核方法盲目的运用到销售团队，不符合我国销售团队的自身特点，从而让销售团队的绩效考核出现障碍，应该具体情况具体分析，制定自己符合自己企业 的自己销售团队的 绩效考核方法。 很多中小企业缺乏有针对性的符合自己企业特色的考核制度和薪酬制薪酬管理体系，考核制度的制定也多是模仿其他企业的，也有的是拍桌子拍出来的，因此这些制度缺乏科学性、针对性和公平性性，容易对销售团队人员的工作积极性产生伤害。 例如 :绩效考核体系的实施不能与相应的薪酬体系相配合，这也是导致绩效考核体系的运作不能完全成功的一个主要因素。 任何考核体系的实施都必须与其他管理体系相配合，这样才能使企业的绩效得以提高。 ，忽视团队考核 在实际的对销 售团队的绩效。