采购与库存管理控制策略与软件设计毕业论文(编辑修改稿)

采购与库存管理控制策略与软件设计毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

库存不是必要的，它更强调零库存。 它使供应链成员结成战略同盟，他们之间进行信息交换和共享，使供应链库存总量大幅下降，减少资金占有和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。 总之供应链管理可以更好地了解客户，为他们提供个性的产品和服务，天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 6 使资源在供应链上合理流动、缩短物流周期、降低库存、降低物流费用、提高物流效率，从而提高企业竞争力。 供应链下的采购管理 一、采购组织模式 一个部门，一个企业要有好的表现必须有好的组织结构。 “三个和尚没水吃 ”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，这就是组织结构的效果．从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。 好的组织结构可以形成整体力量的汇聚和放大效应：否则，就容易出现一盘散沙。 组织结构是指对于工作如何进行分工、分组和协调活动 【 5】。 因此采购组织结构就可以理解为对采购活动进行的分工、分组和协调活动。 采购部门的建立，也称采购内部 组织的部门化，就是将采购组织应负责的各项功能整合起来，并以分工方式建立不同的部门来加以执行。 一般来说，采购部门的结构类型有：按业务过程分工划分：按物品类别划分；按采购地区划分；按采购物品的类别划分；混合式组织形式等多种结构。 在现实生活中，组织结构是千差万别的，普遍使用的唯一最好的组织结构是不存在的。 “依条件而变”，“随机制宜”，“量体裁衣”选用一种最适合于本组织的结构设计方案，是组织结构设计的一条基本原则。 现代管理学者提出“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应当根据特定的具体 条件来选择和设计相适应的组织结构。 环境，战略，规模，技术，人员素质等权变因素影响着组织模式的选择。 二、采购控制 采购控制包含诸如成本控制，采购流程控制，物流控制，绩效控制，供应商控制等多方面的内容。 在本文中仅从成本控制，供应商分类控制和供应商绩效评估这三个方面来分析。 所谓成本，不仅仅是指产品本身的成本，还包括质量成本，生产成本，库存成本，物流成本，发生问题后的改善及预防成本等等。 在传统的采购管理中，采购职能主要是为其他职能部门服务，保证生产的正常运转。 在对成本的控制上，其重点也是放在如何控制产品本身的成本 上。 因此，传统的采购部门会花大量的时间、精力来寻找价格便宜的供应商，与供应商就价格问题进行长时间的来回谈判。 这种做法的后果是采购部门将过多的注意力放在价格方面，必然导致对产品质量和供应商服务质量的忽视，从而使得生产过程中发生问题的可能性大大增加，所引起的相关成本也天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 7 会大大增加，从而导致整个供应链的成本增加竞争力降低。 对供应商的分类管理，传统的采购管理思想基本没有太多的研究，一般多是根据20／ 80原理，对供应商以所提供产品价值的高低来区分。 提供了企业 80％采购额的供应商大概占到企业全部供应商数量的 20％，采购 部门会将大部分的精力放在如何管理这些供应商上，而对其余 80％的供应商只花费很少的时间与精力。 由于采购商只是根据采购金额大小来区分、管理供应商，而没有根据供应商所提供的质量水平，以及产品的特点和重要性来区别对待，必然导致供应商水平的参差不齐，采购效率低下。 因为采购商把价格作为选择供应商最重要的依据，所以在对供应商进行评估时价格也是供应商业绩的最重要体现。 为了满足采购商的要求，供应商会尽力配合采购商的价格策略，以达到可以继续为采购商供货的目的。 在这种思想指导下，供应商会把降低价格作为自己的第一目的，而提高品质 、改善服务将被放到次要的地位，供应商的竞争力将会很难提高。 供应链管理环境下的采购管理与传统的采购管理大不一样。 因为供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制等横向行为的集成管理。 进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。 传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效，而供应链管理追求的是使整个供应链都获得持久稳定的高收益。 供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率收益以达到整个供应链的优化。 在此经营理念下，采购管理同样追求整个供应链的高收益和低成本。 供应链下的库存管理 供应链管理的一个重要内容就是库存管理，而库存管理将是供应链竞争的关键因素 【 6】。 通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。 因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。 一、库存管理的内容 一般情况下，生产与消费之间均有时间差，库存管理的主要功能就是在供应和需求之间进行调整。 流通仓库作为物流服务的据点、在流通过程中发 挥着重要的作用，它将不再以储存保管为其主要目的。 库存管理包括拣选、配货、检验、分类等作业，并具有多品种小批量、多批次小批量等收货配送功能以及附加标签、重新包装等流通加工功能。 库存管理功能从重视保管效率逐渐变为重视如何才能更顺利地进行发货和配送功能。 库存管理通过库存控制策略和方法，使企业的原材料、半成品和成品等库存控制在合理范围之内，以尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，从而加强企业的竞争力 【 7】。 通过库存控制，在库存所具有的相互矛盾的两方面间找到一个最佳的平天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 8 衡点，其在充分发挥优势的同时，将负作用降至最 低。 二、库存控制目标 供应链管理下的库存控制是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。 库存控制的目标是 【 8】 ： (1)库存成本最低目标 这是企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加赢利和增加竞争力所选择的目标。 (2)库存保证程度最高目标 企业有很多销售机会，相比之下压低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。 企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。 (3)不允许缺货目标 企业由于技术、工艺条件 决定不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。 企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。 (4)限定资金目标 企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。 (5)快捷目标 库存控制不依本身经济性来确定目标，而依大的竞争环境系统要求确定目标，这常出现以最快速度实现进出货为目标来靠控制库存。 为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动，使每个部门不是以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现企业的整体 效益为目标。 高的顾客满足度和低的库存投资这对相冲突的目标在通过供应链下的创新的物流管理枝术，同时伴随改进企业内部管理，企业能够实现这一目标。 天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 9 3 锦泰精密电子采购与库存管理现状分析 采购流程现状及问题 锦泰精密电子公司现行的采购流程与传统采购流程基本一致。 如图 32所示。 图 32 锦泰精密电子公司采购流程 首先在报价阶段，锦泰精密电子公司对大部分产品还是采用多方报价，然后在综合考虑品质，成本和服务等多方面因素来决定供应商的方法。 和传统方法相比，锦泰精密 电子公司的做法有了比较大的改进。 即成本并非决定供应商的唯一因素，而是综合考虑多方面因素来决定。 但是用供应链管理的眼光来看，其不足之处还很明显。 因为在锦泰精密电子选择供应商时，其基本的原则就是控制产品的相关信息。 不与供应商共享，而是让多家供应商在信息不对称的基础上进行报价竞争，从而让锦泰精密电子公司从中获取最大的利润。 坦率地说锦泰精密电子公司为获取最大利润而采取的这种方式，从目的性而言并没有问题。 因为按照标准的经济学理论，商业活动的各个环天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 10 节定价雇佣产出投资的目的都是为了追求最大利润，而在实际中企业的各种活动也 是为了尽可能帮企业主获取最大的利润 【 9】。 关键的问题在于，采取这种方法后是否能真正让企业获取最大的利润。 如果站在整个供应链全局的高度来说，这种方法是不可取的。 因为供应链管理致力于将整个利润空间扩大，让供应链上的每一家节点企业都能获得更多利润，即达到共赢的目的。 这样除了能使单个企业获得更多利润，同时还能使整个供应链系统更稳定，并且持续有序发展。 为了达到这样的目的，供应链管理思想建议采购商针对同类产品选用尽可能少的供应商甚至单源采购以节省大量的与供应商的交涉时间，缩短从采购到生产的周期，同时也从采购流程中减去了 与供应商价格交涉的这一重复劳动降低了采购管理成本。 更重要的是，与供应商建立长期合作关系，使得供应商对未来收益有一定的预期，从而愿意和采购商合作。 持续稳定地改善品质和服务不断提高整个供应链的竞争力。 其次在供应商的评估阶段，虽然锦泰精密电子公司采用多因素综合考虑决定供应商的方法，但在进行品质评估时，仍然将品质管理的重点放在后期的进货检查上。 在前期评估阶段采取的方法过于简单，仅仅是对供应商品质体系的书面文件资料的确认，并不能真实反映供应商的质量水平。 因为即便供应商的品质体系与实际结合得很好，也只能说明其品质水平 能维持一定的水准。 而这一质量水平能否满足锦泰精密电子公司的要求，还要看实际的生产水平和技术能力。 因此为了更准确地评估出供应商的技术品质水平，除了现在所采取的体系评估方法之外，还有必要对供应商的工程技术能力作一个系统的评价。 只有通过这种比较完善的评价，才能对供应商的质量水平有一个全面的把握。 当对供应商的质量水平达到相当的信任程度之后，在日常的进货检验中就可以适当放宽检查频度，甚至不需要进货检验，从而有利于缩短产品的生产周期，提高整个供应链的反应速度。 在锦泰精密电子的采购流程中，除了品质控制的过程需要改进之外 ，供应商报价阶段也是一个需要改进的过程。 锦泰精密电子现行的具体做法是：针对不同的产品，给指定的供应商报价，在收到报价后再与供应商交涉、谈判，直到价格达到可以接受的程度为止。 在此过程中，当有新产品需要寻找供应商时，锦泰精密电子采购人员就要花费大量的时间与供应商进行讨价还价，大量的时间精力就被浪费在这种重复的劳动上。 以供应链管理的思想来看，采购商应该与供应商形成长期的战略合作关系，由供应商以事先协定的价格向采购商报价，但在目前锦泰精密电子的实际操作中还存在着以下问题：在制造业行业，一家公司所需要采购的产品种类非 常多，同一种类的产品结构不同价格就大不一样，因此很难就一种产品制定单价标准。 在目前商业信用相对缺乏的阶段，供应商不可能在比较长的一段时间对同一产品一直保持同样的价格水准，如果不对供应商报价进行交涉的话，其直接后果就是产品价格越来越高。 天津职业技术师范大学 2020 届本科生毕业论文 11 采购控制现状及问题 在成本控制方面，锦泰精密电子将其重点放在产品成本的控制上。 在供应商选择阶段，价格一直是较重要的决定因素。 在报价阶段，采购人员会把收到的各家供应商报价做横向的比较，剔除那些明显高出平均水平的供应商，然后从剩下的当中选取合适的作为候补。 在与供应商合作 开始后，锦泰精密电子每年都会向供应商提出降低成本的要求，其幅度一般在 3％一 5％，以此方法来保持自己产品在市场上的价格竞争力。 这种做法的缺陷之处在于： 首先它所考虑的成本仅仅局限在产品本身的成本上，而没有从整个供应链的全局来考虑成本，其后果是往往因为生产中产品的质量问题，造成制造成本的大幅上升；有时候又会因为供应商的交货期问题造成生产、运输成本的提高甚至丧失市场机会。 其次，锦泰精密电子将成本控制的主要任务集中在供应商节点上，没有考虑如何从整个供应链整体来降低成本。 对供应商而言，在产品的初期阶段，因为对产品特 性、质量问题的不了解，制造工艺的不熟练，成本会比较高。 经过一段时间的生产，成本会有所降低，此时如果采购商提出降低成本的要求，供应商是可以接受的。 但是，从长期来看，这种成本的降低是有限度的。 因为随着工艺的成熟，成本降低的空间将会越来越小，直至没有。 如果再要求供应商降价的话，就很不现实。 在供应商的分类管理方面，锦泰精密电子仍没有形成一个明确的分类管理方法，基本是使用全面管理的方法，即对每一家供应商都会进行定期评估，有实际问题发生时，针对问题对供应商进行指导。 这种方法的不足之处在于，供应商的水平是参 差不齐的，而由于锦泰精密电子本身资源的限制，就不可能对每一家供应商都进行全面系统的管理，发生问题后，再对供应商进行指导也比较被动。 这样就容易造成发生问题的隐患大大增加，供应链的整体竞争力也会相应降低。 在供应商绩效评估方面，锦泰精密电子是从质量、成本、交货期三方面对供应商进行评价的。 具体做法是：每月都要统计相关供应商的质量和交货情况，看有没有满足公司的要求。 如果没有，就要求供应商提出改善措施，同时锦泰精密电子会对改善的情况进行跟进，确认改善措施的效果。 这一过程也会作为供应商年度评价的一个依据。 其具体做法是， 每个月品质管理部门会定期对供应商的品质状况进行总结、分析，对其不合格处要求改善；生产管理部门每个月会。