某大型企业运用风险投资机制发展新业务和资本运作经验介绍(编辑修改稿)

某大型企业运用风险投资机制发展新业务和资本运作经验介绍(编辑修改稿)内容摘要：

投资公司和创业者不一致的计划安排  与风险投资公司和创业者的文化鸿沟 大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式： 1由内部开始 2 由外部开始，尽管这两者的成功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。 两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文化障碍的时候。 $ 过滤器 为选中的企业提供支持 内部方法 创意搜集阶段 创意评估与交易阶段 创业企业发展阶段 退出阶段 业务系统 战略困难  确立新业务发展战略  确立明晰的评审标准  明确新业务，旧业务和外部介入方之间的关系  确定兼并或分立的战略 内部方法中的组织和文化困难 操作困难  为业务构想的产生设立从下至上的流程  最大程度接触潜在客户  允许提出构想者进一步完善构想  为新企业的建立提供资源  允许新企业在必要的时候对外或对内招聘  确定随时间可能出现的绩效下降的原因 组织和文化上的困难  吸引并激励具有市场洞察力和创造性的个人  实施对创业者的激励  对风险的接受  对评估者实施基于市场的激励  评估业务构想的技能  防止负责单位将创业企业引导到它们自己偏爱的项目上  随时准备终止没有进展的项目  允许新企业吞并旧企业  为创业企业中的工作人员提供持续的职业道路 内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。 组织上和文化上的困难可能会很大。 这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司仍能在新业务发展活动中取得阶段性的进步。 $ 过滤器 支持所选 的创业企业 外部方法－工作的主要挑战 与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。 公司必须弥补与创业企业在文化上的差距，克服“和我们不一样”思维方式，减少与风险投资公司的冲突，并知道什么时候退出。 创意汇集阶段 概念评估与投资阶段 创业企业培育阶段 退出阶段 业务系统 战略性困难 运作困难  新业务发展战略  风险投资目标战略  选择能完全服务于公司利益的风险投资公司  建立与风险投资公司经常性沟通渠道  建立网络  制定明确的评估指标  建立支持和理解各种选择的技能  保证快速决策  建立管理关系的清晰战略，以满足目标（如：对创业企业开发的新技术的集成）  避免为极大化目标而拖延时间  避免项目目标的经常性变化  建立现有业务与创业企业的关系，以发现协同效应  保证与创业企业联络的连续性  确定何时创业企业不能达到战略性目标 文化困难  建立对风险的承受力  减少与风险投资公司的利益冲突  将公司定位为创业企业和风险投资公司的合作者  保证快速决策  建立与创业企业文化的桥梁  克服“ 和我们不一样 ”思维方式，以包容新技术  准备像风险投资人那样放弃业绩不好的投资 可持续优势 退出机会 市场机遇  这个业务构想能否产生持续的竞争优势。 团队力量  管理团队是否拥有足够的技能 /背景（行业，快速发展）  团队是否能真正完成各自的任务  能否创造出巨大的客户价值。  是否有大量潜在客户。  IPO。  明确的买者。  创业者股份回购。 大型企业集团管理创新企业：创意筛选阶段 交通 媒体 金融 教育 医药 商业 … ... 电子商务 房地产 软件 IT 过滤器 精选的投资机会 借鉴风险投资公司经验，企业集团应结合自身条件筛选项目 外部化方法举例： GE Capital Service（续二） 进攻型地选择 GECS能够占主导地位的细分市场。 通过委托专业咨询公司获取有关行业信息，充分发挥自身优势，以合理价格购并企业。 分析新业务 或新市场 战略分析 及制定 分析其 存活能力 选择潜在的 购并对象 谈判及实现 购并交易 新 GECS 业务 510名 GECS员工 500万至 700万预算 预算包括成员成本，咨询及其它研究、运作费用 专业咨询公司支持 “永远不要选择无法获胜的行业。 ” ——Jack Ｗ elch 外部化方法举例： GE Capital Service（续三） 建立一支高质量的管理人才队伍 对风险投资业务而言，成功与否最重要的因素是管理，因此建立高质量的管理队伍是成功的基础。 “。