组织构建与运作方法论介绍(编辑修改稿)

组织构建与运作方法论介绍(编辑修改稿)内容摘要：

成组织；建立了一套系统，保证各部门的有效沟通、合 作和整合。 2 、组织结构图只是组织结构的一种反映，是对一个组织的 活动或过程的可视化的描述。 20 组织设计要考虑的问题 组织体系要素结构 流程 人员与文化 领导 基础架构在组织结构中需要什么样的变革。 服务目标客户的最佳组织方式是什么。 什么样的结构能最好地实现客户价值。 什么样的结构可带来最好的经济效益。 为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革。 新流程中要求什么样的绩效水平。 结构与流程的联系是什么。 在新的组织中需要什么样的能力。 这些能力应该在哪些组织中。 我们怎样去获取 / 开发这些能力。 在整体文化中需要什么样的变革。 为使员工提高绩效，还需要哪些变革。 （比如：培训、团队目标设置等）在新的组织中，什么是主要的决策流程。 需要对当前组织做哪些变革。 在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是什么。 为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么。 为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构的变革。 信息系统沟通系统测评与绩效系统21 先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作业界组织结构设计案例一种新型组织 学习型组织22 组织结构的常见设计方法 CEO市场生产工程1 、职能式结构：按照相似的职能或工作 过程将个体组合起来，被组合在一个 部门的个体提供相似的知识和技能CEO产品 3 事业部产品 2 事业部产品 1 事业部2 、事业部式结构：按照产品将提供不同 知识和技能的个体组合起来CEO北美区欧洲区亚太区3 、区域式结构：按照区域划分将资源组 合起来，为特定区域的顾客服务4 、矩阵式结构：同时按照职能、产品事 业部、区域来进行组合CEO市场生产工程产品 1 事业部23 组织结构设计模式 职能式结构 1. 职能式结构财务 制造研发24 职能式结构组织特征概括 关联背景 内部系统结 构 ：职能式环 境 ：较低的不确定 性，稳定技 术 ：例行，较低的相互依存战略，目标 ：内部效率， 技术质量经营目标 ： 强调职能目标计划和预算 ： 基于成本的预算，统计报告正式权力 ： 职能经理25 职能式结构的优劣势 优势 劣势部门内设施和条件共享，减少重复建设对外界环境变化反应较慢促进员工深层次技能提高 可能引起高层决策堆积，纵向层级超载促进组织实现各职能目标 部门间缺少横向协调在只生产一种或少数几种产品时最优 缺乏创新在中小规模下最优 对组织的整体目标认识有限26 组织结构设计模式 事业部结构 2. 事业部结构产品事业部 1财务研发 制造产品事业部 2财务研发 制造27 事业部式组织特征概括 关联背景 内部系统结 构： 事业部式环 境： 中度到高度的不确定性，变化性技 术： 非例行，部门间较高的相互依存战略，目标： 外部效益、适应，顾客满意经营目标： 强调产品线计划和预算： 基于成本和收益的利润中心正式权力： 产品经理28 事业部式结构的优劣势 优势 劣势适应不稳定情况下的高度变化，具有产品的高度前瞻性失去了职能制共享所形成的规模经济清晰的产品责任和联系环节，易实现顾客满意产品线之间缺乏协调跨职能的高度协调 失去了深度竞争优势决策分权 产品线间的整合和标准化变得困难在产品较多的大公司中最优区域式结构的优劣势和事业部式相似。 29 组织结构设计模式 矩阵式结构 财务 制造研发事业部 2事业部 1事业部 33. 矩阵式结构30 矩阵式组织特征概括 关联背景 内部系统结 构： 矩阵式环 境： 高度不确定性规 模： 中等，少量产品线技 术： 非例行，较高 的相互依存战略，目标： 双重核心－－产品创新和技术专门化运作标： 同等地强调产品和职能计划和预算： 双重系统－－职能和产品线正式权力： 职能和产品首脑的联合31 矩阵式结构的优劣势 优势 劣势获得适应环境所需的双重协作 员工卷入双重职权，易产生迷惑并降低。