管理学课件之二改-杜丹丽(编辑修改稿)

管理学课件之二改-杜丹丽(编辑修改稿)内容摘要：

击到处铺摊子的做法称为“游击战” ,认为它本无法取得战略性的胜利 .他 主张集中力量 ,稳扎稳打 ,看准一个市场后就全力投入进去 ,直至彻底占领该市场 . 西南航空公司这种缓慢 ,顽强 ,潜力无限的发展策略 ,使它在 Standard..Poor信誉等级评估上获得 A—,这是美国航空界最高的得分 . 决策案例  国内 A企业在经过多年的艰苦创业已经成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。  20xx年内， A公司生产 x型电脑的市场份额达 ％，从 1996年以来连续 7年位居国内市场销量第一。 企业问题 总销售额 X型电脑市场分额 国外品牌电脑 年份 （ 10亿人民币） 百分比市场分额 百分比市场分额 1999 % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 决策 20xx。  公司的董事会希望在 20xx年度，继续保持 20xx年增长势头，稳固行业地位。  解决方法：运用新研制的芯片替代旧产品 但是：  我们要投资多少。  我们期望新产品的市场份额是多少。  我们有多大的把握能成功。 决策一般过程 群 体 决 策过 程 :信 息意 见 集 结信 息意 见 输 入信 息交 流＋意 见交 流 决策评价－结果（ 1）  决策结果好不好。 （决策质量） 决策是寻找满意解（西蒙）。 依赖于团队成员认知能力。 依赖于决策互动过程。 （ Amason） 决策评价－结果（ 2）  决策一致 (consensus) 决策一致并不是简单意义上的举手同意。 （合作） Child（ 1972）认为战略决策的有效实施需要成员之间积极的合作。 Wooldridge amp。 Floyd,(1989,1990)认为决策的有效实施需要成员对于决策结果形成共识，并且对决策结果具有承诺。 决策评价－过程  过程满意度（主观方面） 。 （客观方面） 一些可能尝试的思路： 过程信息的动态和静态分析 过程冲突的分析（冲突级别和冲突类型） 决策评价－信任 个 人 对 组 织个 人 对 团 队个 人 对 决 策 过 程信 任 、 组 织 责 任 感 、组 织 满 意 度 、 心 理 契约 等信 任 、 团 队 责 任 感 、团 队 满 意 度 等结 果 责 任 感 、 结 果 满意 度 、 过 程 满 意 度 等长 期 在 决 策 等 组 织 活 动中 形 成 的 心 理 契 约 ， 对其 在 组 织 中 的 活 动 影 响很 大 ， 需 要 长 期 培 养。 是 团 队 合 作 过 程 中 交 互作 用 形 成 的 主 观 心 理 ，需 长 期 培 养 ， 对 团 队 凝聚 力 以 及 今 后 团 队 的 发展 和 合 作 有 很 大 影 响。 决 策 期 间 形 成 ， 是 个 人对 团 队 、 组 织 主 观 感 受的 积 累 ， 对 本 次 决 策 结果 的 执 行 情 况 影 响 很大。 内 容 维 度形 成 机 理高层次。 群体决策过程研究的重要线索 — 领导  当前群体决策研究的方向： 个人－ 群体 领导 成员 关注因素 1：交易型领导与转换型领导  交易型领导方式认为，大多数管理者和雇员之间是一种讨价还价的关系。 （ Hollander， 1978）  转换型领导者培养雇员对集体任务的认同。 交易型领导与转换型领导  交易型领导与转换型领导关注层次不同 生 理 的 需 要 安 全 的 需 要 社 交 的 需 要 尊重的需要 自我实现 交易型 转换型 下属需求层次 关注因素 2：利益关系 决策群体利益关系包括： ● 利益联合 ● 利益冲突 不同任务中的利益网络可能是从利益完全联合到利益完全冲突中的任何一种状态，包括了不存在利益的情况。 决策的过程和结果很大程度上会受到群体利益关系所组成利益网络的影响。 关注因素 3：领导控制 群 体 决 策过 程 :过 程控 制领 导 控 制 程 序 选 择 :前 期控 制过 程控 制结 果控 制信 息意 见 集 结信 息意 见 输 入信 息交 流＋意 见交 流决策模型 利 益 关 系 联 合 冲 突领 导 类 型 交 易 型 转 换 型程 序 控 制 前 期 过 程 结 果信 息 交 流（ 编 码 ）过 程 冲 突（ 编 码 ）决 策 满 意 度 结 果 过 程一 致 性 认 知 结 果 承 诺过程结 果团 队 信 任过程结 果思考题之一  如何理解决策的含义及其特征的。  如何理解决策在管理中的地位与作用的。 第五章 组 织 【 开篇案例 】 CMP出版公司组织结构的演变 CMP出版公司的例子说明了什么呢。 在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。 一、组织概述  组织含义  组织类型  组织目标 组织含义 —作为社会实体的组织 组织是指两个或两个以上的个人，为完成共同目标组合而成的具有一定边界的有机整体。  组织是一个有机整体，至少有两个以上成员  组织有共同的目标  组织有一定的边界 组织含义 —作为活动过程的组织 组织是指管理者为实现组织目标而协调成员活动的一切工作的总称。  组织结构设计与再设计  分权与授权  人员配备  组织文化的创建、保持和调整 组织的作用  提高劳动生产率  整合力量，提高组织成员士气  实现统一指挥，避免各自为政、彼此削弱 组 织 类 型  按组织活动的目标内容分 政治组织 经济组织 军事组织 教育组织  按组织形成的原因分 正式组织 非正式组织  按组织设计的指导思想分 机械式组织 有机式组织 组织目标 社会和 经济宗旨 任务 组织总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：绩效、人员发展目标 机械式组织 (官僚行政组织 ) 是综合使用传统设计原则的自然产物。 坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。 而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。 古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。 组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。 有机式组织 (适应型组织 ) 它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。 是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。 有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。 员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。 他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。 有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。  严格的层级关系  固定的职责  高度正规化  正式的沟通渠道  集权式决策 机械式与有机式组织特点 机械式组织  合作  不断调整的职责  低度正规化  非正式沟通渠道  分权式决策 有机式组织 二、组织结构设计  组织结构的含义和特性  组织结构设计的概念  组织结构设计的内容  组织结构设计的原则  组织设计的权变因素  组织结构设计的程序  组织部分的划分 组织结构的含义和特性  组织结构 （ Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 它是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构的特性 1．复杂性： 指组织内部结构的分化程度。 一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2．正规化： 指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 组织结构的特性 3．集权化： 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。 集权和分权 集权程度 分权程度 保持的职权量 授权量 高度分权 高度集权 组织结构设计的概念 组织结构设计是指根据特定组织的目标为其设计一套组织机构和职位系统。 管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织结构设计为决策和计划的有效实施创造条件。 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。 组织结构设计的内容  部门划分 ——横向  管理层次确定 ——纵向分工 组织结构设计的原则 (1)  目标至上原则 根据组织的目标来构建组织 组织结构设计的原则 (2)  以人为本原则 组织结构的建立应有利于每一名组织成员充分发挥作用，不断提高成长。 组织结构设计的原则 (3)  统一指挥原则 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的等级链，等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级，不允许越级指挥，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 组织结构设计的原则 (4)  权责相符原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 组织结构设计的原则 (5) 适度的管理幅度与组织层次原则 管理幅度指一个领导能够直接而有效地管理其下属人数的限度。 管理幅度决定了管理层次和管理人员的多少。 随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。 • 主管和下属的工作能力 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。 • 工作内容的性质 主管人员所处的管理层次 下属工作的相似性 (任务的复杂性 ) 计划的完善程度 (使用标准程序的程度 ) 主管人员所需要处理的非管理事务的多少 • 主管的工作条件 （助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性 工作地点的相近性 、 组织管理信息系统的先进程度； ） • 工作环境 （是否稳定）（ 组织文化的凝聚力） 影响管理幅度的因素 组织结构设计的原则 (6)  灵活性原则 由外部环境确定其不确定性和灵活性，灵活的组织应当是有弹性的。 组织结构设计的原则 (7)  集权与分权相结合的原则。