管理学a课件之三-杜丹丽(编辑修改稿)

管理学a课件之三-杜丹丽(编辑修改稿)内容摘要：

头。 思考题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的。 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工。 案例分析 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。 这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。 但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。 这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。 因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。 案例：广告业的拿破仑 “金融工程师”索莱尔领导的 WWP集团， 15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关为之王。 一 、 庞大的帝国 寒碜的总部 要说谁是当今全球最大的广告公关集团 ， 应推英国的 WPP。 这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美 （ Ogilvy amp。 Mather） 、 智威汤逊 （ Thompson） ， 最近又有 Yamp。 R（ young amp。 Rubicam） 的加盟；公关类的公司有伟达 （ Hill amp。 Knowlton） 、 博雅 （ Bursonmarsteller）。 它的客户名单更是让人印象深刻： IBM、 福特 、 ATamp。 T、 联合利华和高露洁等。 WPP总部设在伦敦 Mayfair区僻静的 “ 农业街 ” （ Farm street）。 到了这条街的 27号 ， 门上有指示： “ 请使用边门 ”。 这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门 ， 绿色的门旁边有一块标志牌： WPPGROUP PLC（ WPP集团有限公司 ）。 进入此门 ， 是一幢古朴典雅的英国城市楼房。 这时里是 WPP帝国的心脏 ， WPP的 25名工作人员掌控着公司分布在全球 92个国家和地区的。 走上一个旋转楼梯 ， 在二楼一个普通的拐角办公室里坐着 WPP公司的灵魂人物 、老板 ——马丁 索莱尔 （ Martin Sorrel）。 在这个甚至有些寒碜的办公楼里 ， 今年 55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。 我们可以用 “ 伟大 ” 、 “ 第一 ” 等字眼来形容这家公司和它的领袖人物 ， 只是索莱尔短小精悍的身材除外。 最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。 自 1991年以来。 WPP的股票上涨了 40倍，羽翼丰满，今年正式以 55亿美元收购了 Yamp。 R广告公司（创下了全球广告公关业购并额之最），力量骤然壮大，重新成为全球广告公关业的老大（预计今年 WPP的年收入将达到 60亿美元）。 最近，英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了 “ 爵士 ” 称号。 案例：广告业的拿破仑 二、天才的收购艺术 索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化 ， 广告商们逐渐在寻找更多的途径 ——直销 、 公关 、 一揽子 （ 平面 、 立体和三维动画等 ） 设计和品牌形象咨询等 ——以推销他们客户的产品。 整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。 他要将他的控股公司越造越大 ， 能提供全方位服务 ， 客户手中的每一块美元都不会轻易流到 WPP集团以外的公司去。 对收购对象 ， 索莱尔既不会将公司解散 ， 也不会大规模裁员。 在高层 ， 他一般都采取分化瓦解的战术各个击破 ， 或者示之以诱惑 ， 然后 “ 杯酒释兵权 ” ， 将他们先后驱逐出去。 但同时 ， 又大量越级破格提拔干才 ， 稳住公司骨干队伍。 1987年 ， “ 金融工程师 ” 索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比 WPP大 16倍的智威汤逊。 索莱尔推翻了这这公司原先松散的财务制度 ， 代之以详尽的财务和战略目标 ， 以及严格细致的汇报制度。 然后 ， 索莱尔与越级提拔的新任 CEO曼宁 （ Manning） 挨个走访客户。 曼宁事后回忆说： “ 在接收的第一年 ， 公司的财务最糟糕 ， 但到了第二年 ， 却争得了大量新的业务 ， 创下了最好的盈利记录。 ” 在收购奥美的过程中 ， 索莱尔作为一位公关行业专家 ， 更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。 据现任奥美 CEO雪丽 拉扎鲁斯 （ Shelly Lazarus） 回忆 ， 1989年 ， 当 WPP完成对奥美的收购后 ，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说 ， 台下气氛活跃 ， 索莱尔几乎是有问必答。 随后 ， 索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心 ， 从中发掘可以留用之才。 雪丽当时是奥美纽约地区的总经理 ， 她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。 上面有索莱尔的办公室及住宅的电话 ， 并告诉她任何时候 ， 不管白天黑夜 ， 都可以给他打电话。 雪丽说 ， 对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说 ， 索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。 案例：广告业的拿破仑 对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索莱尔也表现出相当的宽容。 奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心时戒备。 索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一封信：“大卫 奥格尔威 ——这是他平生第一次 ——表示歉意。 使我感到惊奇的是，我喜欢上您了 …… 很抱歉，我曾经冒犯过您。 ” 同样是这位善于对手捧场的索莱尔 ， 有时却变得严厉得不近人情。 今年初 ， WPP即与 Yamp。 R开始洽谈合并 ， Yamp。 R的 CEO汤姆 贝尔 （ Tom Bell） 在与索莱尔交手的过程中 ， 充分领教了索莱尔的厉害。 刚开始 ， 索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案 ， 并同样允诺准备将未来 WPP董事长的宝座让给贝尔 ， 双方皆大欢喜 ， 言谈甚欢。 但是 ， 到了 3月和 4月 ， 在分别谈到 Yamp。 R高层人士安排及Yamp。 R自治问题时 ， 索莱尔居然 “ 咆哮 ” 了起来。 贝尔转而与其他公司谈判 ， 索莱尔岂会善罢甘休 ， 他绕到贝尔的后方 ， 与 Yamp。 R公司的几位董事开展起公关。 从背后给贝尔施加压力。 贝尔事后回忆说： “ 与索莱尔谈判 ， 你必须万分小心谨慎。 他是个从不放弃什么的人。 ” 合并成功后 ，跟以往一样 ， 索莱尔开始 “ 清洗 ” Yamp。 R高层。 贝尔的董事长不仅没当成 ， 还被迫离开了公司。 但对 Yamp。 R公司的中下层 ， 索莱尔却深谙争取人心之道。 他在大会小会上语重心长地说 ， 他是如何 “ 迷恋 ” Yamp。 R公司 ， 他为何需要这个公司 ， 他对 YSLR品牌崇拜得五体投地 ， 他尊重每一位员工。 案例：广告业的拿破仑 三、永无休止的进取心 在索莱尔的性格中 ， 有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取 、 壮大。 这是缘自于他对自己短小身材的自卑心理。 还是从其父 （ 犹太人 ， 曾经营一家有 750间电子产品连锁店的公司 ） 身上秉承下来的。 亦或是在哈佛学院培养揣摩出来的。 谁也说不准。 1991年 ， 由于接连两起购并案 ， 又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮 ， 债台高筑的WPP几近破产边缘。 索莱尔成功说服银行 ， 以 “ 债转股 ” 方式 ， 让银行间接管理 WPP。 近 10年间 ， 索莱尔也因此韬光养晦 ， 静观其变。 这期间 ， 他眼睁睁地看见原先落在 WPP后面的美国两大对手 Iterpublic Group和 Omni超过了自己。 索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将 WPP演变成一种 “ 直接插手 ” 的控股公司， WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。 奥美负责欧洲、非洲和中东地区的 CEO麦克 沃尔什（ Mike Walsh）称： “ 我们现在的业务忙不过来；有 30个意向性收购、 15个正在进行的收购，所有这些都在忙乎。 马丁（指索莱尔）对什么事情都有最终决定权。 有时我们感到烦不胜烦。 但当我们陷入死胡同时，马丁总能提出一些创造性的解决办法。 ” 目前 ， Yamp。 R公司感到担忧的是 ， 由于购并 ， 自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失 ， 另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手 ， 而后者是智威汤逊的客户 ， Yamp。 R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗。 索莱尔教导 Yamp。 R公司员工： “ 我要求你们一边狠揍对手 ， 一边亲吻他们；一边竞争 ， 一边合作。 ” 实际上 ， WPP已经在集团内部较好地避免和处理了这为利益纠纷与矛盾。 案例：广告业的拿破仑 作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎并不满足。 他除了星期日去打打板球外，其余时间全扑在工作上。 虽然最近取得了辉煌战果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。 他看到， Omni公司目前的盈利状况胜过WPP，而且其广告创意甚佳。 索莱尔身边的人最懂他的心事：如果哪个竞争对手正在做的事是人没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。 《 财富 》 杂志的文章认为 ， 对索莱尔来说 ， 最危险的不是因为他动作太慢 ， 而是太快了。 索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的 ， “ 我们并不一定想成为最大 ， 我们只想成为最好的。 ” 索莱尔的鬼话千万别信 ， 他想两者兼得。 思考题： 根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导。 依据是什么。 作为领导者，你认为他是成功的吗。 案例分析 领导是一种职能活动，亦指一定的地位集团。 领导是一种对下属进行指挥和控制的形式。 领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。 在企业中 ， 指望所有下属都热诚地 、 满怀信心地为实现企业目标作出贡献是不现实的。 经常的情况是 ， 下属中很少友人会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。 领导的作用就在于通过有效的激励诱导或劝说下属 ， 以最大的努力自觉地为实现企业目标作出贡献。 而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。 领导的又一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力 ， 即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。 与激励作用不同 ， 鼓舞能力主要不是源于满足职工的需要 ， 而是来自领导者本身。 成功的领导者往往因其具有高尚的品格 、 非凡的才智 ， 或超人的魅力 ， 而引起下属的崇敬 、 信任和忠诚 ， 赢得他们的自愿服从 、 追随和无条件的支持。 这种富于献身精神的支持是以利他主义为基础的。 领导的作用还在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平。 严密的组织结构、制度和完善的管理是保证企业正常运转的基本条件。 但是，要使企业组织的运转状态达到高度有效与和谐的水平，有赖于卓有成效的领导活动。 领导要善于创造和形成一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等，促使下属对激励做出预期反应，下属之间形成相互作用的合理格局，企业的各组成部分达到高度整合状态。 正如乐队指挥的作用在于将乐手的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲调一样，企业领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。 案例分析 领导方式指领导者在运用权利实施影响的过程中采取的行为方式，根据权利定位和工作定位的不同，可以分为专制式、民主式、放任式。 案例中的 “ 拿破仑 ” 应当是属于专制式和民主式相结合的领导方式 ， 即强调权利的适当集中 ， 以保证指挥的统一和企业组织的整体性 ， 又注重必要的分权 ， 使职工的主动性 、 创造性得到发挥。 同时把完成工作任务与满足职工需要放在同等重要的地位 ， 既注重工作效率 ， 又重视对人的关心；既有严格的管理 ， 又维持良好的人际关系。 思考与讨论题 论述领导者的人性假设 第七章 激 励 管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。 定义： 激励就是通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员个人目标的一系列活动。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 一、 激励工作的含义和原理 需要 ⊙ 是指是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。 ⊙ 也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。 动机 ⊙ 是驱使人产生某种行为的内在力量。 动机行为原理 需要 是产生行为的原动力。 当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种。