浅论民营企业内部控制问题毕业论文(编辑修改稿)

浅论民营企业内部控制问题毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

企业的组织架构和运行，更好地解决企业内部控制中出现的问题，制定相应的对策与解决方案，企业的内部管理才能发挥出其巨大的作用。 当企业规模逐步扩大的同时，惟有科学的管理水平，才能保证企业健康、持续的发展。 案例分析二 从先锋服装厂的倒闭看企业内部控制制度 公司案例简介： 1984 年，上海先锋童装厂的前身 由许顺青从最初的两间小仓库起家，从服装加工到自产自销到出口贸易，经过了 5， 6年的打拼与发展，先锋服装厂的规模不断扩大，其公司注册资本达到 210万元人民币。 从 2间小仓库发展成拥 有三家小型规模的服装制造工厂，其商品主要销售往大连、哈尔滨等全国各地，其品牌下的服装装也在上海市百一店等著名商场内有专柜销售。 1993 年，许顺青被评为上海县十大优秀企业家。 1996年，达到了企业最鼎盛的时期。 然而，好景不长，随着企业利润的增加，家族企业造成的问题不断把企业推向灭亡，由于企业很多员工都是许顺青的亲属或者家人，企业管理根本得不到有效执行，企业内部控制完全失效，一步一步，最终把企业推向灭亡。 先锋服装厂灭亡给我们的启示：建立和完善中小民营企业内部控制制度。 （ 1）完善公司治理结构。 导致先锋服装厂灭 亡的最重要原因之一就是公司的治理结构问题。 和很多中小民营企业一样，先锋服装厂是一家典型的家族企业，从管理层到基层员工，都充满了血缘关系，这直接造成了企业管理层者对下层员工的包庇，对员工的所作所为视而不见。 随着企业丰厚的经济利益，很多员工开始中饱私囊，业务招待费数量不断增加，企业库存商品数量悄悄减少，企业内部控制与企业内部监督完全失效。 很多民营企业家族管理的问题无法避免。 那么，就必须完善公司好公司治理结构。 企业管理者对公司各重要岗位，不上海杉达学院毕业论文 浅论民营企业内部控制问题 10 能只安排自己的亲人或者家属，应安排有做事能力和公正无私的人来执行，才能保证 企业的有效管理，降低企业的财务风险和经营风险。 （ 2）建立、完善内部控制制度。 先锋服装厂从最初的两间仓库，随着企业规模的不断扩大，缺乏独立、有效的内部控制制度，是导致先锋童装厂走向灭亡的另一个重要原因。 企业管理层和基层员工对内部控制制度缺乏重视，加上工厂本身的家族式管理，导致企业的在各管理环节出现混乱现象。 企业管理从计划、决策到一线生产加工，都需要做到环环相扣。 内部控制正是企业正常运行环节的重要保障。 企业某一环节出现问题时，及时地解决，保证企业健康运营。 没有一套完整内部控制的先锋服装厂，已无法再适应企业自身 的规模以及日益竞争市场，所以，企业不许要建立和完善企业自身的内部控制。 （ 3）存货内部控制管理。 先锋服装厂主要从事服装加工和生产。 对这样的制造企业来说，存货的盘点、稽核非常重要。 由于先锋服装厂家族式管理现象严重，对企业仓库的管理松懈，导致企业大量出现员工把原材料、产成品带回家的现象。 企业应定期对存货进行盘点，一方面是内部审计的需要，另一方面也是外部审计的需要。 企业还应严格设立监督机制，并对存货的盘点进行监督。 （ 4）销售业务内部控制。 先锋服装厂在规模扩大的同时，开始接受外来大量定单。 然而，企业销售人员盲目地 接受定单，慌报定单信息，只顾自己取得丰厚的中间收入。 后果造成企业的生产和销售无法正常进行，出现产成品无法按时销售，资金周转困难，并导致企业最终走向灭亡之路。 企业可成立销售小组，对市场需求进行抽样调查，根据壳户需求，制定出成产方案。 另外，对于客户，特别是大客户的定单，应进行严格审批，保证定单的真实性，并制定一套合理的定单生效流程，与客户建立具有法律效率的和约关系，对企业本身以及客户都是一种保障。 从先锋服装厂存在的内部控制问题，也是一些民营企业普遍存在的现象，要有效杜绝这些问题的发生，就是要去建立一套独立、完 善的内部控制制度，来保证企业长期、稳定的健康发展。 上海杉达学院毕业论文 浅论民营企业内部控制问题 11 第四章 完善民营企业内部控制的主要对策 加强内部控制概念， 建立健全内部控制制度 加强民营企业内部控制概念，建立健全内部控制制度：第一，是要对内部控制的重新认识。 内部控制不只是传统意义的上的监督和审查，现代企业的发展，应将内部控制与企业的管理相结合，为企业的发展发挥出它的实际作用。 第二，是要结合企业自身的特征，建立健全企业内部控制制度。 国际上的 COSO 法案，内部控制框架，我国民营企业内部控制法规政策的出台，都对民营企业建立内部控制制度， 有了明确的纲要。 民营企业根据自身发展需要，以及自身存在的问题，建立一套完成的民营企业内部控制制度。 第三，是要严格执行内部控制制度。 企业在生产经营中，难免会碰到许多问题。 这就需要企业员工根据企业的的规章制度，严格执行，及时、有效的解决问题。 第四是要建立科学的内部控制体系。 时代在发展，经济在发展，在这日益竞争激烈的社会，内部控制制度也需要与时俱进。 加入现代化的管理理念，保持内部、外部信息的交流畅通，一套完善的内部控制机制，让民营企业内部控制更深入人心，发挥出内部控制全新的作用。 完善治理结构 民营企 业普遍存在治理结构混乱，交叉任职现象普遍，使得企业无法正常运营管理。 首先，要完善法人治理结构，建立建全股东大会、董事会、监事会及经营管理规则，明确各自的职责，杜绝高级管理人员交叉任职的现象，由于董事会及单位负责人在塑造良好的内部环境中发挥关键作用，因此必须强化董事会的核心作用，通过董事会对经营者的重大经营活动决策的约束，有效地防止经营层权力混乱，降低企业的经营风险，同时加强监事会的控制职责。 一个企业只有拥有完整、清晰的法人治理结构，企业经营才不会混乱。 民营企业有效的管理，必须建立专门的管理部门，通过公司内 部控制委员会的统一部署，展开企业内部控制工作。 首先要明确公司内部控制定位，如果是集团企业，除了负责母司的内部控制工作以外，还要担负起对下属公司，子公司内部控制工作的统筹、协调以及监督的责任。 企业内部控在覆盖层次上应多元化，覆盖内容上应多样化，覆盖形式上应统一化。 在内部控制工作安排上应做到第一，实时监控公司的经营管理状态。 对公司在经营过程中，遇到、发现的问题，及时进行有效处理。 不正常的经营状态，自己不能有效处理解决的，应及时向上级部门汇报，并加以妥善处理。 第二，对公司内部控制的优化与改进，使得内部控制也及时适 应企业的发展。 第三，对公司内部控制定期进行评估。 内部控制是否合理有效，在设计和执行方面遇到的问题，并及时加以完善。 第四，内部控制岗位责任制。 有效的内部控制必须落实到每一个岗位，每一个部门。 管理部门可同内部控制委员会建立一套统一的规章上海杉达学院毕业论文 浅论民营企业内部控制问题 12 流程，严格遵守规章制度。 第五，推动各部门、各岗位定期进行自我评估，可建立激励机制，对表现优秀的员工进行奖励，相反，对表现不好的员工，得到相应的处罚。 企业的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面，同时也是企业内部控制过程的一个部分。 一般而言，企 业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。 企业的财务信息系统以会计为主，提供有关企业财务方面的信息，而管理信息系统还提供很多的非财务信息。 只有建立完善的信息系统，才能保证企业信息沟通流畅，有助于企业规划和决策。 通常人们认为的信息沟通，局限在交流流畅方面。 有效的信息沟通不仅包括上下级之间的信息流动，还包括信息在各部门的横向流动。 所有的人员都必须具有从上层管理部门获取准确信息和下级部门获取反馈信息的通道，从而使他们理解自己在内部控制框架中的作用，以及本人活动与他人工作的关系。 信息沟通不仅包括企业内部的 信息沟通，还包括企业的外部信息沟通。 一个企业，还要与外部信息沟通流畅。 定期展开市场调查，在外界发现自己企业需要改进的地方以及发现新的机遇。 企业只有与时代共同进步，与同行业进行交流沟通，才能保证自己的企业在竞争激烈的今天，生存下去并健康地发展下去。 提高风险评估能力和风险控制能力 民营企业普遍存在风险评估能力较差，没有完善或建立明确的风险评估机制。 在面对日益激烈的竞争，企业内部和外部环境日益复杂化，企业的经营风险不断提高。 因为风险评估是关系到企业可持续发展的长期事项。 首先，要明确内容，风险评估的内容 就是要识别阻碍企业经营目标实现的全部风险。 它包括内部风险和外部风险，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，根据评估了相关风险的可能性和后果以及成本效益之后，选择响应的对应对策，使剩余风险处于期望的风险范围以内。 企业应设置专门的风险平谷机构，或采用松散的专家委员会的形式，由专人将评估项目发给专家，并将专家的意见集中后再反馈回来，从而达成共识。 要完善民营企业的内部控制，必须加强风险意识，建立健全风险评估机制以及有效的风险管理系统。 通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施，对企业的财务风险和经营风险全面的防范和 控制。 企业首先应从思想上重视风险评估工作，无论是管理层还是基层员工，都应根据风险评估机制，积极展开完成风险评估工作。 有效的风险评估工作，对企业的规划、决策、实施都有一定价值的参考的作用，大大降低企业的财务风险和经营风险。 其次，企业领导可针对自己企业的特点，建立有效的风险评估机制，科学的进行评估。 这样不仅可以减少财力、物力的输出，准确度也会更高。 最后，加强风险评估的实施力度。 有效的风险评估机制，还需要上海杉达学院毕业论文 浅论民营企业内部控制问题 13 有效的展开，只有这样，才能完全发挥出风险评估机制的作用。 建立良好的控制活动与激励约束机制 建立良 好的控制活动，是有效实施企业内部控制活动的保障。 企业建立内部控制体系要找到涉及业务的关键控制点，通过关键控制点的控制，对不相容职务进行分离等设立，良好的控制活动来降低风险，达到内部控制的目的，使企业关键控制点控。