工程项目管理实施规划课程设计任务书(编辑修改稿)

工程项目管理实施规划课程设计任务书(编辑修改稿)内容摘要：

，组织实施工程各阶段 验收工作，以及竣工后工程资料的归档工作。 20 第六章 项目管理组织 项目结构分解图 某住宅楼工程项目 方案设计 招标 施工准备 施工 竣工验收 项目管理 建筑方案设计 结构方案设计 基础工程 主体结构 安装工程 屋面工程 装修工程 土方开挖 地基开挖 基础结构 主楼结构 砌体结构 楼地面 门窗工程 装饰工程 给排水工程 砌体结构 弱电工程 消防工程 电梯工程 21 项目组织结构图 本项目采取项目式组织结构。 采取项目式组织结构，项目经理权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。 此结构从各个部门或招聘的是项目所需要的各类专家，各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。 同时由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协调关系减 少，弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。 项目组织结构图如下： 22 项目管理职能分工表 阶段 编号 工作任务分类 业主方 项目管理方 设计方 施工方 供货方 设计阶段 1 投资规划 D 2 编制方案设计任务书 D 3 方案设计 DC 4 扩初设计 D CP E 5 概算 D C E 6 设计方案评审 DC PCE 7 施工图设计、预算 D C E 8 资金使用计划 D PCE 9 进度计划 D PEC 10 甲供设备和材料招标 DEC PEC 施 工 阶11 编制施工招标方案 DC PEC 12 招标申请 D PE 13 编制招标文件 DC PEC 总经理 项目经理 项目办公室 技术组 计划采购组 费用组 质量组 作业队 人力资源小组 责任分配小组 工作分解小组 过程控制小组 合同管理小组 原材料采购小组 费用估算小组 费用控制小组 质量策划小组 质量控制小组 建筑队 安装队 23 段 14 组织招标、选择施工单位 DEC PEC E 15 进驻施工现场 DE PEC E 16 开工前审批 DE PE E 17 对已批准工期计划的监督 DC PEC E 18 投资监督 DC PEC E E 19 对质量的监督 DC PEC E E 20 项目管理组织内部信息 DC PEC 21 合同管理 DC PEC EC EC 22 现场组织、协调与管理 E EC E 23 设计和施工工期的改变 D PC E E E 24 工程计量及付款单的审核 C EC 25 竣工预检验与质量评定 DC PEC E E E 26 竣工决算 C EC E 27 竣工交付验收 EC EC C E 28 试运行维护 C EC E E 职能代号：决策准备 — P，决策 — D，执行 — E，检查 — C 第七章 项目合同管理与采购管理 合同管理 工程项目合同管理的工作内容 合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。 工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。 主要包括以下工作内容： 协助业主设计合同体系方案 工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合 同，在前期工作中都要有一个设想，提供一个较完整的方案，供 24 业主决策。 71.. 协助业主与承包商进行合同谈判 合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。 从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。 在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。 71.. 协助业主签订合同 在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；保证合同内容符合法律法规要求；要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。 监督、管理合同的履行 在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。 要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。 工程合同价款管理 施工合同价款及调整 施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完 成工程内容的价款总额。 这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开的。 合同价款应依据中标通知书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。 合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。 合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同 3 种方式约定。 可调整价格合同中价款调整的范围包括： 1 国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款； 2 工程造价管理部门公布的价格调整； 3 一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过 8 小时； 4 双方约定的其他调整或增减。 工程预付款 25 项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。 工程量的确认与工程款支付程序 对承包人已完成工程量的核实确认，是发包人支付工程款的前提。 其具体的确认程序如下：首先，承包人向监理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后 7 天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部审核批准后报建设单位审批。 工程款（进度款）支付 发包人应在双方计量确认后 14 天内 ，向承包人支付工程款（进度款）。 同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款，以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。 合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。 合同风险管理 建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。 建设工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。 合同签订和履行方面的风险 1 合同条款不全面。 合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。 2 合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。 3 合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。 4 分包。 由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损失。 合同风险的处理 1 控制风险 （ 1）重视合同谈判 ，签订完善的施工合同。 减少或避免风险是谈判施工合 26 同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。 使用合同示范文本（或称标准文本）签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 （ 2）加强合同履行管理，分析工程风险。 虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。 因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不可避免的风险，如果不能及时透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的 准备，则在合同履行中很难进行有效的控制。 特别是对风险大的工程更要强化合同分析工作。 2 转移风险 转移风险包括相互转移风险和向第三方转移风险。 转移工程项目风险有如下几种措施： 推行索赔制度，相互转移风险。 向第三方转移风险包括推行担保制度和进行工程保险。 合同结构关系图 工程项目参与各方的合同关系如图所示： 27 采购 管理 、项目采购计划 ．制订项目采购计划的前期准备； ．了解项目采购计划 所需的信息； ．项目采购计划的编制。 采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排、相互衔接以及组织管理协调安排等内容。 1 编制项目采购计划的注意事项： 在制订采购计划时，要把货物、工程和咨询服务分开；采购设备、工程或服务的规模和数量，及具体的技术规范与规格，使用性能要求，具体技术指标可向工程部、监理单位咨询。 2 要根据市场结构、供货能力或施工力量，以及潜在的竞争性来确定采购的批量安排、打捆分包及合同段划分。 业 主 方 监理方 承包方 设 计 单 位 合同关系 合同关系 合同关系 业务往来 业务往来 监理 被监理 28 3 在确定采购时间表时，要根据项目实施安排，权衡贷款成本，但要与工程项目总进度计划相匹 配，留足安装工期，保证总工期。 、项目采购管理 ．项目采购 按经济性和效率性、 实用性、可行性等原则，合理编制有关招投标文件，签订采供合同，满足技术要求，确保工程质量。 ．项目采购的方式 对于电梯、污水处理设施，可采用招标采购；对于消防设备，可采用竞争性谈判采购；对于装饰装潢材料，采用招标采购。 ．材料设备采购过程管理 1 交货数量的允许增减范围。 履行过程中，如发生实际交货数量与合同约定的交货数量不符，可能是供货方的责任，也可能是运输部门的责任，或由于运输过程中的合理损 耗。 前两种情况要追究有关方的责任，第三种情况则应控制在合理的范围之内。 超过界限范围时，按合同约定的方法计算多交或少交部分的数量。 2)货物的交接管理 a．采供部自提货物。 采供部在合同约定的时间或接到供货方发出的提货通知后，到指定地点提货。 当供货方早于合同约定日期发出提货通知时，采供部可根据施工的实际需要和仓储保管能力，决定是否按通知的时间提前提货，采供部有权拒绝提前提货，也可以按通知时间提货后仍按合同规定的交货时间付款。 b．供货方负责送货到指定地点 3 货物的验收管理 要作好货物的 数量验收 和 质量验收 ， 验收中发现 如 建筑材料的外观、品种、型号或内在质量不符合合同规定的质量要求，或在安装后经试运转发现内在质量缺陷的产品设备，采供部要在合同约定时间内提出书面异议 ， 按合同有关条款执行。 、项目采购份工作基本流程图 29 成立组织 熟悉市场 需求分析 确定采购策略 编制采购计划 接收请购文件 确定合格供应商 询价 招标 报价评审 评标订标 召开供应协调会 签订合同 调整采购进度计划 催交 检验 运输 交接 资料归档 资料处理 采购总结 30 第八章 安全、健康与环境管理的策略 安全生产管理 安全管理方针 安全第一、预防为主。 安全保证体系 建立以项目经理为组长，项目总工程师、 项目各部门经理、 专职安全员为副组 长，各专业专 (兼 )职安全员为组员的项目安全文明施工 及消防 领导小组，在市政府有关部门及公司安全部门的领导监督下，项目形成安全管理的纵横网络。 项目经理部 配置 专职安全员 1 名，超过 50 人的分包队伍必须配备专职安全员 ， 50人以下的分包队伍必须有兼职安全员，专门负责各分包队伍的安全管理。 详见下页《安全管理体系图》。 安全生产责任制 1 项目经理是项目安全生产的第一责任人，对整个工程项目的安全生产负责 ； 2 项目 项目总工程师负责主持整个项目的安全技术措施、大型机械设备的安装及拆卸、 落地脚手架 的搭设及拆除、季节性安全 施工。