富士康科技集团产线管理毕业论文(编辑修改稿)

富士康科技集团产线管理毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

ZBG 产品事业群﹐成就世界级的创新产品机构设计﹑开发及制造之经营团队﹐拥有良好的工作生活环境﹑优厚的福利待遇﹑完备的培训体系与发展空间。 我是在郑州富士康 SHZBG 事业群 iPEG 产品事业处镭射厂 E02/3F，从事手机外壳的焊接，负责生产现场的管理。 企业文化 经营理念： 爱心、信心、决心。 从业精神： 融合、责任、进步。 成长定位： 长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征： 辛勤工作的文化； 负责任的文化； 团结合作且资源共享的文化； 有贡献就有所得的文化。 核心竞争力： 速度、品质、技术、弹性、成本。 富士康科技集团创立于 1974 年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子 (3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的 3C 代工服务“ eCMMS”商业模式 ；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。 富士康科技集团产线管理 4 富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜 (MIT Technology Review)全球前二十名中唯一上榜的华人企业。 也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球 最佳声望标竿电子企业 15 强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊 (BusinessWeek)科技百强 (IT100)前十名的公司。 富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。 在对 3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在 1974 年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。 因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有 3C 产品所带来的便利生活。 黄河水院自动化工程系毕业论文 5 2 企业管理 管理的概念与特征 人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。 随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。 但是对于 “ 什么是管理 ” 这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。 泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如， “ 管理就是通过别人的 活动完成目标的过程 ” ， “ 管理就是协调人的艺术 ” 等等。 综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。 管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。 企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。 充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社 会经济效益。 管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。 管理的目的是有效的实现组织的目标 管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。 这里的 “ 有效 ” 包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。 富士康科技集团产线管理 6 管理的主体是组织中的各级管理者和员工 管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。 在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。 管理的客体是组织活动及其要素 在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。 人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。 因此，要保证组织目标的有效实现，必须 研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。 管理是五种职能综合运用的过程 组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。 通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。 关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。 企业管理的职能 最早进行管理职能划分的是亨利 法约尔，后来经过哈罗德 孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析 管理工作的主导方法。 它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。 从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。 但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。 我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。 计划职能 计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答 5W1H 问题： Why，为什么要做。 解决原因和目的的问题； What，做什么。 解决工作的内容问题； Who，谁来做。 即人员的安排问题； When，何时做。 即工作的时间进度安排问题； Where，在哪儿做。 解决空间的安排问题； 黄河水院自动化工程系毕业论文 7 How，如何做。 解决开展工作的手段和方法问题。 因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容： （ 1）企业环境的分析与预测。 企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。 通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。 （ 2）确定实现目标的行动方案。 在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。 同时，要围绕该方案运用先进 的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。 使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。 （ 3）编制行动计划。 编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。 实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。 组织职能 任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。 人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成 ，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则： （ 1）分工与协作原则。 分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。 每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。 协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。 分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。 富士康科技集团产线管理 8 （ 2）命令统一原则。 这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是 在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。 为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。 （ 3）管理跨度原则。 管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。 管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因 素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。 （ 4）集权与分权相结合的原则。 所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。 集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。 但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。 （ 5）责权利对等原则。 在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。 任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。 因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。 如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论。