外资企业的人力资源管理分析毕业论文(编辑修改稿)

外资企业的人力资源管理分析毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。 职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。 培训是一种精神激励方式。 当今宁波外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。 对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。 宁波许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。 具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。 在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候， 是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。 在不少外资企业里 ,普遍存两方面的问题 :一方面 ,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务 ,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利 ,造成员工内动力不足 ,积极性不高。 另一方面 ,在激励手段的运用上 ,通常通过加薪的方法 ,没有考虑员工的精神等高层次需求。 专业人员流失较为严重 受市场环境、企业自身环境和员 工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如 :离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 企业不是没有人才，而是没有利用好人才。 首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。 第 3 章 外资企业的管理与实现 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力。 日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。 人力资源管理是运用现代化的科学方法，通过人力进行合理的组织、培训和调配，可以使人力、物力经常保持最佳比例，同时还能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织的目标。 人力资源竞争力推动外资企业快速持续成长。 在 现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依 靠新颖的 策划包装，取得了 竞争 优势 ，但这并非长久之计。 想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。 当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争， 是人才的竞争，因为， 从根本上讲 人才 是知识与科学技术的 “ 承载者 ”。 而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。 很多外资 企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上外资企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅 可以 对外资企业建立竞争优势，而且对外资企业维持竞争优势都具有重要价值。 外资企业要想与竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。 如今 ， 人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为外资企业 可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。 围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。 人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个外资企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。 如何加强外资企业人力资源的管理 现在，我们已深刻意识到加强外资企业人力资源管理的重要性和紧迫性，所以，我们必须采取必要的有效措施去解决目前外资企业 HRM所面临的问题。 具体应对措施如下： （一） 确 定更贴近实际的销售目标 外资企业的高管 必须 及时了解 市场 的供需状况 ， 人们的消费水平的心态，结合以往的销售业绩， 建立贴近销售实际的预算体系。 比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对 相关 市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算 等。 总之，要从对企业销售 的实际出发， 尽量准确地确定销售目标 ，在保证销售人员的积极性不受挫的情况下，尽量调动他们的积极性。 这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。 （二）合理的分配制度 以员工对公司的贡献程度为依据，超额完成公司制定的目标，就按一定比例给予提成。 当然，奖罚并举，效果更佳。 如果没有按预期完成任务，在保证基本工资的前提下，按一定比例扣年终奖。 这样一奖一罚，起了鞭策和激励的双重作用。 这主要是通过绩效考核制度 对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理。 这种评价可以 分为自我评价 ，他 人 评 价 ， 再 综合评价 ，来决定员工的薪酬、 晋升、奖惩 等，体现了公平、公正的原则， 有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 （三）培训与发展机会相结合 “水往低处流，人往高 处走”。 虽然有一小部分人安于现状，但大部分人还是渴望获得晋升的。 当今世界日趋信息化、数字化、网络化，员工的知识跟不上其更新的速度，虽在实践中积累了不少经验，通过培训可以提早认知新的知识和技能，这样一来，可以对新的突发事件及时采取有效措施来解决，而不是通过“吃一埑长一智”的方法，这样既伤财力又伤人力，还伤执行者的自信心。 每一次培训后适当组织考试，来测试检验培。