品牌延伸策略的成败分析毕业论文(编辑修改稿)

品牌延伸策略的成败分析毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

“ OEC”（ Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。 海尔的 30 余个管理案例被世界 12 所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 （ 2） 海尔独特的创新哲学。 张瑞敏 提出 创新的三原则：“创新的目标就是创造有价值定单；创新的本质就是创造性地破坏、破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁；创新的途径就是创造性地模仿和借鉴 —— 借鉴力。 ” [10] （ 3） 海尔独特的创新 原则。 海尔集团总裁杨绵绵以“三易 (简易、变易、不易 )、二创 (创业、 创新 )、一结果 (创出海尔世界名牌 )” 总结了海尔集团的发展思路和做法。 “三易”是海尔从《易经》当中吸取创新思维 ；“二创”就是“创业、创新”， 必须持续创新， 且每天从零开始才叫“创业”，但是 如果产品的后续开发跟不上， 不能持续创新，就不是创业，即海尔的“两创”就是“创新、创新、不断创新”，最终成就大业； 这个大业就是一个结果 —— 创出海尔世界名牌。 为成为全球性的多元化企业，海尔在独特的管理与创新原则的指导下，不断奋进、不断挑战自我，实施品牌延伸策略，创出海尔世界名牌。 10 产品推广策略分析 （ 1） 海尔的传统推 广策略。 第一， 海尔 狠抓质量关，将产品质量看作是海尔对消费者的承诺 ；第二， 海尔目前在全国有九千个专卖店，一万多个 网点实施，着力提高海尔品牌专卖店数量和大型连锁家电卖场进驻率；第三， 集中 力量 在“海尔”的目标社会公 众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象 ；第四， 海尔的星级服务和企业文化是海尔在市场竞争中制胜的另一个法宝。 所以，实体质量和口碑成就了海尔的成功。 （ 2） 海尔的海外推广策略。 从 1984 年 张瑞敏第一次 到德国 开始勾画进军海外的计划，到今天海尔在美国市场上取得 巨大成功 ，海尔自主品牌终于为中国赢得了荣 誉。 如今 在美国生产销售的海尔产品 ，贴有“美国制造”的标签，且海尔 通过创新的“量身定制”与“人单合一”的运作模式， 赋予了“美国制造”更多的价值。 很多美国人或许对“ Haier”的英文发音还不太熟练，但他们多已把“ Haier”当成了一个德国品牌。 海尔的海外推广策略 就是： 顺应跟强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。 （ 3） 海尔的网络推广策略。 全球金融危机给海尔集团带来了不小冲击，同时，受国美、苏宁等家电连锁卖场的渠道盘剥愈发严重，在此大背景下，海尔集团开始 了以互联网、电话网、电视网三网融合的海尔电 子商务升级战略。 目前海尔集团 大力建设的电子商务平台 是以海尔商城为核心，并以淘宝网特许（加盟）店、综合销售网站合作经营、企业 采购网站合作等模式并行展开， 共同搭建一个强大的电 子商务平台。 海尔建立 电子商务 平台的好处是：第一， 销售费用率骤降。 由于没有经过代理商这个中间环节，因此 价格比传统实体电器卖场要低。 第二， 真正实现零库存。 在传统实 体店面销售模式下真正实现零库存是比较困难， 但是在网络销售状态中， 可以通过与零售商网络系统的对接最快速度地得到用户的需求信息， 以需定产 ， 从而避免出现库存。 总之， 海尔有强大的 产品推广平 台和品牌推广策略为海尔实施品牌延伸策略提供有力保障。 （二）海尔品牌延伸的策略 在海尔的名牌积累阶段中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌。 海尔的中心产业是电器行业， 但从 1995 年开始，海尔相继进入了厨卫领域、保健品领域、餐饮领域、医药领域、塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、 电视、电脑、金融等十多个领域。 11 海尔品牌延伸战略的具体情况是： ： 19841991 年，专业生产 电冰箱 ； 1991 年进入 电冰柜、空调器（制冷家电） 市场； 1995 年进入 制冷家电、洗衣机、微波 炉、热水器 市场； 1997 年 8 月开始生产 电熨斗 ； 1997 年开始 彩电、 VCD（黑色家电 ） ， 几乎涉足全部家电 ； 1997 年进入 整体厨房、整体卫生间（家居设备行业） 、 海尔手机 、 海尔电脑 、 海尔兄弟动画片 、 海尔兄弟奥运图书。 领域： 1993年， 模具 ； 1999 年 6 月， 工业机器人 、 智能电子 ； 1999 年， 特种钢板 ； 2020 年 4月，新材料（工程塑料 ）。 ： 1996 年， 海尔药业 、 海尔商务旅游 ； 2020年， 丰彩印刷（合资） ； 2020 年，入驻 青岛商业银行 、 控股鞍山信托、长江证券青岛海尔保险代理公司。 [11] 海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；三是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 [12] 海尔的品牌延伸曾经取得很大成功， 当海尔凭借知名度和出色的服务口碑从最先的冰箱延伸到洗衣机行业的时候，国内洗衣机行业还没有产生实力、知名度可以与海尔抗衡的企业，竞争较弱，因此海尔在洗衣机行业能够迅速成长，成为国内洗衣机的第一品牌。 其产品从冰箱延伸到空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等许多家电 产品领域，大大提高了企业的投资效益。 然而， 随着品牌的不断延伸，在海尔品牌覆盖下的产品越来越多，海尔现有 90 多个门类， 16000 多种产品，海尔的品牌延伸其实已经过度了。 过度的品牌延伸，首先，使海尔不知不觉陷入了“品牌泛化”的迷局当中。 “海尔” 是冰箱、彩电。 还是金融或者药厂。 海尔品牌在消费者的印象中慢慢模糊了；其次，使海尔的产品质量一致性无法保证，导致品牌品质受损。 优秀品牌的重要共性是产品品质的一致性，但伴随企业品牌的过度延伸，企业管理边界到来，属于多种门类的产品，生产和管理的规律性和特点是不一样的，管理 的难度加大，企业质量控制力下降，从而使这些产品的质量出现了差异。 海尔品牌尽管是一个强势品牌，但并不是可以覆盖一切产品的万能品牌，海尔过度的品牌延伸，导致海尔品牌延伸走入误区，并导致海尔品牌形象受到损伤。 [13] 因此，这时海尔品牌延伸的 情况就大不一样了。 当海尔后来进入的彩电、电脑、空调、手机等系列领域的时候，海尔遭遇到了大量 专家品牌 的阻击：在彩电行业，强势的专家品牌有 TCL、长虹、康佳等；在电脑领域，强势的专家品牌有联想、戴尔等；在空调领域，强势的专家品牌有格力、美的„„海尔再也不是消费者的首选。 如果说刚 开 12 始的时候，海尔还可以凭借知名度在新的领域里分得一杯羹的话，随着行业中专业品牌的不断发展壮大，海尔在这些领域中的竞争力越来越弱 ，失败早已成定局。 [14] 张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。 但不可否认，海尔的品牌延伸战略有成功也有失败，所以将具体分析海尔的品牌延伸战略。 （ 1）同心性多角化延伸策略。 所谓“同心性多角化延伸策略”，是指面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。 这种多角化经营，有利于发挥企业原有 的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。 海尔的品牌延伸，就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。 从冰箱到冰柜，再到空调，都与制冷有关，从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌；然后又从白色家电向黑色家电延伸，将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。 由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累，使消 费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌，再到家电品牌的转变。 （ 2） 主副品牌延伸策略。 介于一牌多品和一牌一品之间的主副品牌战略，是用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖 企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个 生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌凸显各个产品不同个性形象。 从本质上讲，它是一种品牌延伸策略，它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。 从海尔的实践看， 主 副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充，成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。 这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。 走进商场，家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。 这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近，还在于 其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。 海尔采取副品牌营销的优点有：第一，避免统一品牌的局限，利于产品延伸。 由于海尔采用的是单一品牌战略， “海尔就是冰箱”的思维定式 使品牌的延伸营销遇到障碍。 而选择副品牌营销战略，能有效引导消费者突破原有消费定式 ， 并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。 第二，利于商品同中求异 ,便于消费者区别和记忆产品。 海尔家电品种繁多，如果把所有家电都称为海尔，就不便于消费者区分，让人印象模糊。 海尔把 公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容 加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。 第三，凸显商品 的 个性和特色。 主品牌往往难以充分展现每个产品大类 13 的个性，副品牌正好能弥补这一不足。 比如“神童”巧妙蕴涵了“海尔 神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。 第四，为产品未来预留发展空间。 主品牌形象在产品的更新换代和延伸发展中往往不便作大的变动，副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动，为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。 第五，兼具商品促销功能。 副品牌往往概括了产品特征，贴近目标市场的审美观念，创造新的 卖点，对市场促销作用比 较明显。 比如，海尔的“即时洗”洗衣机 —— “小小神童”，以其内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚。 第六，构筑新的竞争优势。 例如，海尔副品牌不断闯入消费者视野，不仅加深其对产品的印象，还 使消费者 对海尔厂家 产生规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等 ,直接或间接提升消费者对产品的信赖感和美誉度。 运用主副品牌 策略需要注意 三个方面：第一，应以主品牌作为广告宣传的重心，副品牌处于从属地位；第二，副品牌应直观、形象地表达出产品的优点和个性形象； 第三，副品牌较主品牌内涵丰富，但适用面窄。 [15] （ 3）跨渠道品牌延伸策略。 跨行业品牌延伸是指企业进入一个完全陌生的领域，母品牌在原有领域积累的技术资源、渠道资源、人脉资源基本上得不到任何的继承和发扬， 跨渠道品牌延伸是品牌延伸 之大忌。 海尔药业的品牌延伸就属于跨渠道品牌延伸策略。 跨渠道品牌延伸策略会遇到诸多的障碍。 首先 ， 资源缺乏有效的整合。 跨渠道延伸唯一能得到整合资源的就是品牌知名度和名称，其他诸如技术资源、人力资源、关系资源、渠道资源，都得不到有效的嫁接，都要从零开始。 而这几大资源实际上是最难建立的和打造的，需要一个长时间的积累和沉淀的，并非象 品牌知名度一样，通过广告可以短时间达到。 第二， 违背了数一数二战略。 每个行业最有话语权的是前三甲，特别是在已经成熟的领域，基本上都已经有固有前三甲所占有， 所以 海尔药业要想在药业领域一展拳脚，基本上很难。 第三， 扬短避长，以己之短攻敌之长。 海尔无论是从技术还是各方面资源都是在家电领域， 海尔在药业领域 ，基本上是一个门外汉。 进入药业领域，对于海尔来讲，基本上是扬短避长、以己之短攻敌之长，范兵家之大忌，很难想象处于这种局势下，海尔能大获全胜或者是在药业领域高歌猛进。 （ 4）品牌授权延伸策略。 授权许可品牌延伸，是指通过授权许可的方式延伸品牌， 14 品牌的所有者在一些约定条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地理范围和使用的时间段等）的基础上通过有关协议，允许被授权者使用授权者的品牌生产销售某种产品或提供某种服务的一种经营方式。 通常授权对象是和原品牌产品截然不同 的产品类型。 消费者之所以购买授权许可的产品，关键在于品牌的良好声誉和消费者对品牌的信任。 虽然授权许可品牌延伸策略可以增加品牌的知名度、给企业带来经济效益，但是授权对象的产品不成功可能破坏品牌的优良形象，所以事前必须做深入调查，否则品牌未得其利，反 受其害。 [16] 2020 年 7月 17 日，海尔集团将旗下动漫卡通品牌“海尔兄弟”授权给厦门华融集团，华融集团拥有“海尔兄弟”品牌在童装、童鞋，以及配件等儿童用品领域的独家运营权，这是海尔集团成立 25周年以来的首次品牌授权。 为了快速启动市场，并提升海尔兄弟品牌的市场竞争力，华融集团为此斥资 1个亿左右，专门成立了厦门海乐园动漫产业有限公司来运作“海尔兄弟”品牌。 [17] 海尔认为 其品牌延伸战略对公司的发展是有利的 ,但本文 认为 海尔的延伸战略是 不妥。 从海尔品牌延伸的成果来看，其通过实施 同心性多角化延伸策略 、 主副 品牌策略 而进行的品牌延伸是成功的，通过实施 跨渠道品牌延伸策略 而进行的品牌延伸基本上是失败的，而其品牌授权策略由于实施仅半年，还未见出成效。 （三 ）海尔品牌延伸的动因 海尔认为 如果没有品牌延伸的成功，或许就没有今天 的“海尔”。 品牌延伸可以充分利用 品牌的价值，降低企业扩张成本，分散风险，促使企业快速扩张，因此对“海尔”来说，充满了诱。