企业核心竞争力的培育与提高毕业论文(编辑修改稿)

企业核心竞争力的培育与提高毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

和发展提供一个很 好的平台，导致人才的大量流失。 （ 3） 主业不突出。 多元化 经营被很多企业认为是企业寻示规模扩张、利润增长、分散风险的策略。 从世界 500强的成长经验看，这些公司都是集中资源从事某一领域的专业化经营、管理，在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行拉开差距。 在发展自己与他人上述诸多方面的差距中，就能逐步形成自己独特的可以提高消费认同的特殊的技术、方式、方法等，而这些就构成今后公司核心竞争力的重要因素。 我国企业存在这种现象的原因是 很多企业在主营业务尚不具备较强竞争力的情况下，盲目搞多元化经营，甚至有些企业把原有的优 势都丧失了。 久而久之企业也就没有了竞争优势，最终企业开始走下坡路。 （ 4） 缺乏适合企业情况的企业家形成体制。 培养和发展企业核心竞争力，企业需要不断进行创新，而创新要由企业家领导。 但就我国目前的情况看，适合企业家产生和成长的土壤还没有形成。 这是因为：企业家对社会发展的主要作用还没有得到社会的广泛承认，国有企业的企业家选拔和任用机制还没有摆脱旧的框框， 表现出官商不分 ，企业家的劳动和所得到的报酬不相符，职业经理市场还没有真正形成。 （ 5） 企业小而弱、大而散。 我国一些 小 企业 很多为了 拉 到 项目或 订单， 采用低价来 恶性竞 争， 其恶果是这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品 ， 在竞争中各方面暴露出薄弱环节。 一些在我国可以称之为大的企业， 大部分是 国企 ， 管理比较差， 管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。 企业面临生存的问题，核心竞争力就更不说了。 产生这个问题的原因是：小企业把低价作为自己的唯一竞争优势，没有培养核心竞争力的意识；而那些国企由于 旧 体制的僵化 导致现在这个局面。 核心竞争力 表面占优， 新兴行业明显不足 从前面对我国工业品国际竞争力的分析可以 看出。 我国在国际市场上相对具有较强竞争力的还是传统劳动密集型的产品．如纺织业、玩具业等。 表面上看，应归结为该领域企业的 核心竞争力 相对较强。 显然，依靠低成本建立起来的竞争优势是不会长久的。 还是以该行业为例，虽然我国的纺织品以及玩具业出口数量较多，质量也不差，但由于缺乏品牌，其产品在国际市场上大多是廉价货，附加价值小，如果是载有 核心竞争力 的产品，必然带来高的附加价值。 新兴行业的 核心竞争力 状况更是令人焦虑。 我国汽车制造企业很多，但具有规模经济的企业不多，其成本往往高于国际市场的销售价格，这就谈不上竞争力了。 这是 因为传统行业的企业 主要 得益 于我国劳动力的低成本优势，并非是企业培养了超越于竞争对手的 核心竞争力 在发挥作用 ，而我国 电信、汽车、航空、金融等长期受政府垄断性企业，几乎没有 核心竞争力 的积累。 大型企业开始培养，大多数中小企业缺乏 培养 意识 就企业类型而言，我国部分国有大型企业已经初步培育了自己的 核心竞争力 ，且谙知培育 核心竞争力 的途径。 以春兰企业为例，春兰集团从 20世纪 90年代中期起，基于“先掌握核心技术再进入”的原则。 成功地进入到空调器、电冰箱、彩电、洗衣机、摩托车、汽车、电脑制造等多元领域。 春兰集团的董事 长陶建幸认为，没有核心技术的企业是没有灵魂的企业。 该企业十分重视技术创新，建立了由中央研究院、三大研究所以及技改主力军等三个层次的科技创新体系。 国内还有一些其它类似的优秀企业。 如海尔企业通过抓企业文化来建立 核心竞争力 ：扬子石化通过技术创新、营销创新以及建立产学研结合来培育 核心竞争力 ；天津 药业集团通过培养高素质的人才队伍、建立灵活高效的技术创新组织体系、加大研究与开发投入以及形成激励型企业文化来培育 核心竞争力。 相比之下，绝大多数中小企业、民营企业还缺乏培育 核心竞争力 的意识。 这是因为一些大企业的领导者和管理层 的人都是学历比较高的，通过学习一些国外的企业，开始认识到培养和发展企业核心竞争力的重要性，并且 有能力进行系统的培训。 而一些中小名企，有些是由文化程度不高的人在得益于改革开放初期的政策成立，没有培养核心竞争力的意识；还有一些则是没有能力系统的培养。 核心竞争力 培育形势更加 严峻 中国已经入世，入世意味着机遇与挑战并存，从近期看．意味着与狼共舞的时代来临。 西方发达国家的优秀企业。 尤其是以世界 500强为代表的企业列强，早就觊觎中国的巨大市场。 在中国入世之前，它们很多己通过合资、合作、独资方式进入到中国市 场。 入世后的环境更加宽松，行业壁垒大部分拆除，市场透明化，运作法制化，而法制又国际化、标准化。 这样的环境更适合外国企业来我国扎根发展。 这样的环境对我国企业的压力是巨大的．尤其是对还未建立 核心竞争力 的企业。 因为， 核心竞争力 是企业竞争的法宝，缺乏 核心竞争力 的企业，其生存将面临直接的危险，如面临被收购的危险、面临破产的危险。 拥有超强 核心竞争力 的外国企业对我国企业的重创，并非仅通过对市场占有率的 挤 压，这只是市场层面的表现，是竞争的最终结果。 国外企业竞争的刹手锏是通过高薪挖走我国企业优秀人才的方式让我国企业休克甚至 致命，因为，人才是 核心竞争力 的载体，人才的流失很大可能上会导致企业业已建立的 核心竞争力 流失或衰退。 这种竞争的威力很大，通过对核心人才的“收购”，西方企业巨头就可以比较轻松地跻垮我们的企业，占领我们的市场。 因此，入世后的头几年，我国企业将面临更加严峻的考验， 核心竞争力 的培育形势也更加严峻。 四 培养和发展核心竞争力 的对策 针对我国企业核心竞争力的现状以及存在的问题，本文认为培养和发展核心竞争力要从以下几个方面入手 ： ，提升管理水平 随着时代的发展，企业管理逐步走向人性化、知识化、网络化，要以人本管理为主。 树立重视知识、重视人才、重视服务的新管理观念。 ，一个企业要想留住人才，很大程度上依靠的就是好的管理。 核心竞争力 是企业长期修炼的结果，它不可能在管理水平低下的企业中培养出来，而是建立在高水平的管理之上。 没有良好的管理水平， 核心竞争力 的培养如同空中楼阁。 提升企业的管理水平需要具备 两 个基础：（ 1）健全的企业制度和高效的执行力。 没有制度，员工就无章可循，管理就无从谈起， 企业要有完善的工作制度、责任制度、奖惩制度等，事事人人都有章可循，形成井然 有序的工作秩序。 同时要强化企业的执行力，再好的制度离开了强有力的贯彻执行等于一纸空文。 (2)科学的管理方法。 企业的几乎全部的活动都要以数据为基准，尤其在管理上要拿出准确的数据，进行科学的决策和判断。 这些数据要有效的借用现代信息管理平台，即企业要加强现代信息基础设施和信息网络的建设。 信息化得建设将大大提高公司经营效率，尤其是在这个以“快鱼吃慢鱼”的时代，企业若不有效利用信息网络平台很快就会被淘汰。 2．重 视人才的培养与使用，打造专业人才团队 识经济时代 ， 人才是企业最重要的资源。 因此 ， 企业应给人才提供充分施展本 领的舞台 ， 紧紧围绕人本管理 ， 充分调动各类人才的积极性 、 创造性，从各个方面 ， 通过各种方式增强企业对人才的凝聚力 ， 尤其要、用好对企业有关键作用的人才。 团队是一些才能互补并为具有公同责任的统一目标的人员集合。 每个专业人才团队的组建都应根据具体的任务、目标在知识结构、技术结构、年龄结构等方面进行互补搭配。 作为企业的经理人其主要目标是树立团队间和团员间的责任和信心，并和团队成员进行有效沟通，促进团队效率。 要让团队成员有强烈的归属感，充分发挥团队的力量。 这样核心竞争力将会很快的构建培养起来。 3. 高度重视企业文化建设 企业只有比竞争对手更早地把握知识和技术的发展趋势 ， 才能更快的学习 、适应 、 创新 ， 才能取得长久的发展优势。 企业文化铸造了企业精神 ， 会使企业保持长盛不衰的活力 ， 是一个企业的个性与核心竞争力的深层次因素。 它强烈影响着企业员工的思想 、 行为方式并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。 如果在企业中占主导地位的价值观能适应外部环境的变化和企业发展的需要 ， 就会在企业内形成巨大凝聚力 ， 推动技术管理的创新和企业的发展。 反之 ， 则会束缚人们的思想 ， 使之墨守成规严重阻碍企业的进步。 在企业文化的建设中，学习与创 新是两个必不可少的重要方面。 企业的文化提升重在建立学习型文化。 我国一些企业培育学习型文化难度较大，这是因为一些企业业主害怕核心知识流失，因而在行为上不是支持知识共享的氛围和机制，而是将核心知识与技术仅仅限制在家族的核心成员范围内。 此外，很多企业害怕员工跳槽，因而不愿意对员工进行智力培训或 鼓励员工学习．这些都是建立学习型文化的碍。 必须从业主做起．转变思考问题的方式，并采取一系列开明的措施，尽快形成充满生机活力的学习型文化。 民营企业因创新而成功，又因缺乏持续创新而退出市场。 民 营企业创新型文化的培育需要突破家族文 化的桎梏，通过建立共同愿景， 让全体员工都成为企业的创新者或创新思想的提供者，只有少数人创新的文化绝对不是创新型文化。 只有少数人创新的企业也一定不会是优秀的企业。 建立学习型和创新型文化对下面所提到的建立学习创新型组织具有重要意义。 4．建立学习型组织 建立学习型组织一方面是社会经济、技术发展的需要。 二十年前，企业员工即使不会读写，也可以用眼睛实地观察机器怎样运转．来实现操作或修理的目的。 但是现在，企业所用设备几乎是用肉眼无法直接观测到的微处理机等电子元件制造的，技术人员必须通读复杂的使用手册和制造商提供的最新 信息才能使用或维修。 国外的最近研究表明：企业员工不论处于哪一层，在作业中都不得不进行大量的分析判断。 在过去，判断只是高层管理人员和专家的工作。 员工工作中大约80％可以根据明确的规章和手续处理，只有大约 20％的工作需要做出判断，但在今天这种比例倒过来了。 现在，企业改革变为学习型组织已成为时代的潮流，成为每一个要培养核心竞争力，争取可持续发展企业的必修过程。 另一方面，培育企业核心竞争力，其组织系统的保证是十分重要的。 能力的培养是一项系统工 程，不是朝夕之事。