企业绩效方案设计与具体实施——郑璞珂(编辑修改稿)

企业绩效方案设计与具体实施——郑璞珂(编辑修改稿)内容摘要：

业务出身的 业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考 核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩 效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本 质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作 业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理 循环各个环节都会得到体现。 正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调 部门，各级管理人员才是 绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者） ，又是其下属绩效管理 的责任人（考核者）。 如何改变员工存在的上述认识呢。 首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维 定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和 技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公 司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理， 随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处， 那么绩效管理就 会得到各级管理者和员工重视。 绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就 是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效 11 考核不合格作为辞退员工的理由。 有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业 务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。 事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管 理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用 等几个环节构成。 绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是 手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。 绩效考 核是为了正确评估组织或个人的绩效， 以便有效进行激励， 是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效， 上述四个环节的工作都要做好， 否则就不会达到绩效提升的效果。 如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢。 首先要使员工认识到绩效管理 和绩效考核会带来好处。 无论绩效管理还是绩效考核， 并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的 职场竞争中是非常关键的。 其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有 绩效考核并不意味着是铁饭碗。 绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在 绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点 和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。 其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。 重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节 重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。 绩效计划是领导和下属就考核 期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 绩效计划 有哪些作用呢。 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。 绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组 织的一个系统 ，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。 制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考 核。 对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于 没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮 助下属制定绩效改进计划。 第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施 个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。 一方面，个 人的绩效计划支持部门的绩效计划， 部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划； 另一方面， 组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计 划的实现。 在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向 12 对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证 组织目标的实现。 第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标 绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。 这对部门和个人 的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得 成就会 获得组织的奖励。 一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。 在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目 标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。 许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于 绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标， 有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员 工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效 应，达不到激发员工积极性的目的。 绩效 目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制 定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者 和员工会为绩效计划的实现而共同努力。 绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他 相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指 导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。 绩效辅导沟通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 管理者和员工 多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作 为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发 现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失，同时及时发现 高绩效行为，总结推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工绩效都得到提高；另 外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。 有效的绩效考 核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属工作过程清楚了解才能对 其进行正确的考核评价。 掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免 偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效考核的难度； 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工 相互促进、互助提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良 好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便 不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质，肯定员工工作成 绩并给予明确的赞赏，维护 和进一步提高员工的工作积极性是非常重要的。 如果员工干的比较好，得到肯定评价的员 13 工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺 陷有利于员工迅速调整工作方式方法，逐步提高绩效。 管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。 由于工作环境和条件的 变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。 这时 员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下 属员工进行工作指导是管理者的重 要职责之一，管理者应在职权范围内合理调动各方资 源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上 报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。 第三、必要时对绩效计划进行调整 绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上 做出的。 外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时 制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。 例如由于市场竞争环境的变化，将使本 公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变 化；由于 一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发 计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点都将失去意义，因此绩效目标中的相应 内容应该及时进行调整。 通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行 调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。 过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积 极作用 定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面 具有重要作用。 但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平 不一定需要全部是定量指标。 要求考核指标全部量化的管理者， 在某种程度上是不称职的， 表明其没有正确评价下属工作状况的能力。 在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实 际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。 绩效 考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考 核者做出客观公正的评价。 以下是某公司对行政人事部的考核指标： 服务满意率 98％，力争 100％； 会议精神传达、贯彻执行率 100％； 行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员 2－ 3 人，选拔、培养文秘人员 3 － 4 人； 预算内费用降低 10％；档案及时归档率 95％，完好率 100％； 重大治安消防事故为 0。 14 可以清楚看出， 该企业进入了一个片面追求定量考核指标的误区， 上述几条都有数字。 第一条“服务满意率 98％，力争 100％” ，这样的指标很难计算，即使能够测算，也需要 用抽样统计或测评的方法，获取这样的考核数据要付出很大的成本，考核这样的指标有时 是不现实、不合理的，这个指标可以改为过程指标“服务支持” ，用定性打分的方法来评 价；第二条“会议精神传达、贯彻执行率 100％” ，这个指标也无法计算，可以改为过程指 标“会议精神贯彻执行” ，由主管领导根据实际工作情况进行主观评价；第四条中的“档 案归档及时率 95％” ，这个指标考核结果获取成本也很高。 从以上分析，这样的考核已经 失去绩效管理的意义了。 为什么不能全部依靠定量指标呢。 因为一个有效的定量评价指标必须要满足以 下几 个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。 而在企业绩效管 理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。 第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发 展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个 关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流 失”都有明确规定。 这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原 因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。 考核关键 岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。 第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面 因素。 如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。 在企业 绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将 绩效目标制定的公平公正。 某钢铁研究总院 20xx 年底对经营部部长进行目标责任考核的 时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初 制定的目标，根据这个责任合同 约定，经营开发部长的年终奖金已达 100 万，而当时董事长年薪不过 15 万。 按道理说应 该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素 使然。 当时市场情况是，从 04 年下半年开始，国家宏观经济。