豪美调查报告(编辑修改稿)

豪美调查报告(编辑修改稿)内容摘要：

变现状。 尽管公司对此有所认识，并采取了一定的措施试图扭转这种状况，如聘请咨询公司、实施了 4R 项目，从外部引进管理人员等。 但由于这些项目的内容和实施方式与公司实际问题和需求存在着一定的差距，因而实施效果不明显。 中 高层管理人员缺乏系统的管理知识和技能的培训，难于适应公司业务发展和复杂管理的要求。 激励机制不健全、激励效果不明显 为了激励员工的主动性和积极性，公司对各职能部门人员实行了绩效工资模式，实施绩效工资虽然取得了一定的效果，但由于绩效指标的设置、绩效指标数据的收集、绩效指标的统计与考核标准，均存在着不完善的地方，因此，公司的绩效考核并未能取得预期的效果。 此外，公司绩效考核对象主要着重于中高层的管理人员，而对于一线员工和基层管理人员的关注不够，而公司考核的绩效指标主要取决于生产一线员工，这必然导致绩效考 核难于奏效的后果。 缺乏健康向上的豪美企业文化 (风气 ) 公司的企业文化很大程度上取决于公司最高领导的理念和价值观，取决于公司最高领导对建立和培养企业文化的重视程度。 由于公司近年来高速发展，无暇顾及企业文化的培养和建设，因而目前公司的企业文化建设还基本处于空白状态，或者可以说还处于一种自由状态。 公司缺乏健康向上的企业文化激励环境，对员工缺乏必要的凝集力，员工对公司缺乏归属感和稳定感，员工表现出对公司的发展漠不关心，缺乏工作的主动性和积极性，不少员工抱着随时跳槽的心态在公司工作，加上一些帮派主义、地方主义 现象开始在公司各层次有所抬头，导致公司的企业文化建设正朝着负面的方向发展。 一线 员工流失严重 、 员工队伍不稳定 目前，公司员工流失率较高。 据 调查统计： 公司 6 月份入职 144 人，离职 96 人；7 月份入职 114 人，离职 127 人。 截至 7 月底 ， 职工人数共 815 人。 公司 7 月份的员工流失率平均为 ％。 其中流失人员中管理人员占 ％，普通员工占 ％， 可见 员 工 流失比较严重。 此外，中层管理人员的配置也存在一定问题，如 2020 年 5 月投产至今一年多来，模具维修车间主任 就 已换了七 次 ，每换一 次 主任 ，其 辖下的 班组长都 相应有很 大的 调整。 员工流失率大 、员工队伍不稳定，因而就无法开展有效的员工 6 培训，员工队伍整体素质也就无从提高，导致 员工工作熟练度低， 进而影响到 质量、效率、成本等指标 的 改善。 员工队伍帮派现象严重 调研中了解到，目前公司内部存在帮派现象，影响了员工队伍的团结和士气。 帮派较严重的部门有挤压车间、模具维修车间和饭堂。 有裙带关系的员工比较专横无理，不团结，搞对抗，权势大的欺压弱小的。 调查期间，我们共做了 12 人次面对面的离职原因访谈，其中因帮派排斥而离职的就有 6 人 (如挤压车间，以广西和湖南人居多，我们做离职调 查时访问了整形班长胡广威，来公司 1 年多，凭着自己的努力，很快就掌握技术并升任班长。 但春节后随着新整形主任上任后，搞地方帮派式管理，排斥异己，使得胡广威无法忍受而辞职 )。 这种现象若不得到根治，对豪美的发展将会产生巨大的阻力。 工资体系不合理、不透明 目前，豪美公司工资体系较为不合理之处是：过于侧重管理人员工资，而一线员工工资水平偏低；确定员工工资的标准随意性大，工作水平横向对比失衡，导致员工意见大，一些岗位存在同岗不同酬 (如挤压员统计 )，以及不同岗位员工工资“苦乐不均”的现象。 员工、特别是一线员工大多不 清楚自己的工资如何计算，等到发工资时给多少才知道多少。 员工感觉到工资并没有与自己的表现和工作成果挂钩，横向比较觉得工资不合理，以至工作积极性受到打击。 此外，目前工资统计和计算采用电子表格来完成，存在着一些计算错误 (如，成品率指标的绩效工资计算 )；与工资相关的绩效指标数据收集和统计不准确，存在较大误差。 以上问题使得绩效工资的激励作用不能达到预期效果。 激励制度奖少罚多、缺乏正向激励 公司虽有奖惩制度，但从实际执行情况却是罚多、奖少，车间现场见到的大多是处罚通知，员工被罚款的现象很普遍，奖励的案例基本看不 到。 员工做得好时得不到及时和适当的表彰和奖励，而出现问题大多靠罚款来处理。 这种模式不但起不到预期的激励的作用，反而大大挫伤了员工的积极性，引起员工对公司的不满，拉大员工与管理人员的距离。 7 员工管理工作缺少人性化 目前，公司采用两班工作制，每班工人工作 12 小时，员工一个月干满 30 天而没有一天假期，工作时间太长；车间现场工作环境差、温度高；饭堂伙食差，工作人员服务态度差，工人意见很大，但却得不到有效的解决；公司不提供夫妻房，一些双职工只能到厂外租房住；公司不为工人提供电视、娱乐等设施服务，工人下班后没能得到基本的娱乐。 上班→吃饭→睡觉→上班，每天重复着简单而枯燥的生活；公司开展企业文化活动仅限于厂内的标语、口号、板报等，而这些内容大多脱离实际，与工人的诉求偏离太远，无法引起员工的共鸣，更无法达到预期的目的；重大节日期间，公司很少对员工进行慰问或组织一些庆祝活动；公司与员工的关系仅仅维系在工资报酬上，缺少对员工的凝集力。 从以上种种情况综合可见，公司对员工的管理缺乏人性化，员工对公司满意度较低，严重影响了员工的稳定性、主动性和积极性。 2 组织架构设置和岗位职责问题 组织架构不合理 (见公司组织结构 ) 公司的组织机构设置存在着层次过多、指挥失灵、效率低下的问题。 部门之间职责不清、相互扯皮、 互相推委 的现象时有发生。 如：销售部与生产计划部之间的交货期问题；生产计划部与车间之间的排产问题，生产 部与品管部之间关于品质标准问题。 各部门均以本部门利益为出发点，不能站在公司整体利益的角度来考虑问题。 不少问题没人跟进，一些问题反复出现而得不到根治。 车间组织机构设置中，设车间正主任一个和若干个跟班主任，直接管辖若干个班组长，其他职能管理岗位如统计归属财务、质 量归属质检科分别管理。 这种 直线式的 管理组织机构模式对于员工众多、业务量大、管理复杂的情况，难于满足有效管理的要求； 岗位职责模糊不清 (1)岗位职责和操作规程欠缺和未完善 调查发现 ， 公司 目前大多数岗位均未制定规范、明确、可行的岗位职责，只有部分岗位有岗位职责或工作规程 (见豪美公司岗位职责 )，但其规范性和可操作性存在明显的不足，且大多没有得到有效的贯彻和落实。 事实上，目前 公司上至高层 领导， 下至一线 员 工对自己的工作职责普遍都 模糊不 清 ，不 少日常工作只能靠主观感觉去执行。 (2)岗位职责和操作规程执行不严格 尽管大部分 车间内都挂有设备或岗位的操作规程（模具维修车间、包装车间、五 8 金仓没有挂），但有谁来负责监督执行这些操作规程，如何推行这些操作规程都没有明确的规定和落实，因而现有的岗位职责和操作规程的执行力度不够， 一线员工上岗前也没有经过严格的操作规程培训和考核 ， 有些员工根本不知道有岗位职责，平时 也不会去看操作规程，因而工人操作过程随意性大，常导致质量事故、浪费等问题。 3 管理规章制度建设问题 管理规章制度不完善 美高公司建成投产后，也制定 了一些相关管理制度 (公司管理制度 ），但这些制度尚未规范和完善，不少职能管理工作无章可循，执行过程随意性大。 如工资制度，员工招聘、晋升、解聘等制度执行中都不够规范，实际操作中常出现凭感觉、讲关系、随意违反制度和规定的现象。 制度执行和监管力度不够 现有规章制度执行和监。