绩效考核问题及对策毕业论文(编辑修改稿)

绩效考核问题及对策毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

工作绩效进一步提高。 2 绩效考核的理论综述 1954 年，美国企业管理专家彼得德鲁克（ Peter ）在其所著的《管理实践》中首次提出了 MBO 的绩效考核方法。 20 世纪 70 年代后期提出了 “绩效管理”的概念。 80 年代后半期和 90 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1992 年，哈佛大学的罗伯特卡普兰和复兴方案有限公司的戴维诺顿 共同开发出平衡积分卡。 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„ 本 科 毕 业 论 文 第 3 页 共 15 页通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我国的时间比较短，绩效管理还 是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。 国内很多企业已经意识到绩效管理的重要性，加强管理、提高业绩，不少企业在努力建立绩效管理体系，但因缺乏经验，仅仅局限在绩效考核的水平，问题颇多。 周莹、赵红梅（ 2020）认为绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分 ,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息 ,可以说 ,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 李瑞军（ 2020）认为目前我国企业绩效考核制度还存在一些问题，面对这种现状，建立与企业发展相适应 的绩效考核体系是关键。 付亚和、许亚林等在绩效管理的应用层进行了研究，并认为许多企业不能很好地解决组织绩效管理的问题。 一是管理制度和落实没有很好的衔接，二是绩效管理没有达到系统的落实。 鉴于此，绩效管理应当为管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理能为企业带来什么。 3 中小企业在绩效考核中存在的问题 中小企业员工绩效考核制度的问题绩效考核在企业管理中起着非常重要的作用，在我国，企业的管理者也意识到它的重要性，也做了大量的工作，在一定程度上取得了一 些成绩，但是由于种种原因，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题，大致归纳为以下几点 : 本 科 毕 业 论 文 第 4 页 共 15 页 目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。 以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素 将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 这是一个非常普遍的现实问题，很多企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种 :一 种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。 第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。 业绩考核方法和考核技术有很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。 目前大多数企业既无意识、也无能力 适当的选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。 本 科 毕 业 论 文 第 5 页 共 15 页4 对存在问题的原因分析 层面 未能 明确绩效考核的目的 明确绩效考核的目的是为了提高企业业绩 ,即能否使企业绩效得到提高是衡量绩效考核是否有必要及是否合理的根本标准。 首先 ,企业绩效是一个整体的概念 ,必须将其转换为企业内部各部门、各员工的一定期限 (期限往往比较短 )的考核指标才具备操作性 ,这种考核指标通常称为 KPI,即关键绩效指标。 中小企业绩效考核中存在的主要 问题是合理准确地定义企业绩效和将企业整体绩效转换为部门和员工的绩效两个环节。 如果 企业战略不合理甚至错误 ,那么 ,以此为目标进行的绩效考核只能加剧错误。 如果企业战略是合理有效的 ,那么 ,将企业战略转换为部门和员工个人 KPI的过程也是一个充满风险的过程 ,这是因为 ,KPI的制定不仅要考虑与企业整体绩效的关系 ,还要考虑到操作性、客观性、时间性、具体性等问题。 通常人们用 SMART 原则来表示五个方面的要求 ,即 specific、measurable、 achievable、 relevant、 timelimited(具体的、可以衡量的、能够实现的、与目标相关的或结果导向的、有时间限制的 )。 在 KPI 制定过程中 ,平衡好这五个方面的要求是一个艰巨的挑战。 其次 ,KPI 毕竟要通过具体的部门和员工来实现。 因此 ,使 KPI 得到部门和员工的理解和支持非常重要。 要做到这一点 ,不仅需要充分的沟通 ,而且需要企业将其与部门目标或个人目标结合起来。 未能将绩效指标与员工关心的方面结合 如果说 绩效考核 代表的是企业的根本利益 ,那么员工个人的根本利益可能是薪酬 、 晋升、奖罚个人成长等等。 也就是说 ,我们要将 绩效考核 的实现与员工的薪酬、晋升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来 ,这是绩效考核得以有效操作的重要方面。 在这一方面 ,通常在实践 中存在的最大的问题并不是企业没有将 绩效考核 与员工的个人薪酬、晋升、奖罚、个人成长结合起来 ,而是忘记了为什么要将 绩效考核 与这些内容结合起来 ,即绩效考核的根本目的是什么。 如果部门和员工的 绩效考核 制定出来以后 ,没有真正体现它们与企业目标的关系 ,那么 绩效考核 成了无源之水 ,无本之木 ,绩效考核的目的价值不知不觉中被工具价 本 科 毕 业 论 文 第 6 页。