深圳鹏源电子有限公司薪酬设计研究(编辑修改稿)

深圳鹏源电子有限公司薪酬设计研究(编辑修改稿)内容摘要：

渐进，动态变化。 战略性原则 ：薪酬设计最终都是为企业战略服务的，所以企业在设计薪酬时要关注企业发展的战略指向。 通过薪酬设计，反映出单位提倡什么，鼓励什么，追求什么，把 实现企业战略转化为员工的期望和要求 ，然后把员工的期望和要求转化为对员工的 薪酬激励 ，而后通过 薪酬设计要素及要素分解转化为具体的指标与权重 ，体现在薪酬设计中。 合法性原则 ：设计薪酬，要注意国家强制性规定。 对已经明确的 宪法、劳动法 的规定，一定不能违背。 11 工作 分析与职位评价 工作分析 工作分析也叫职务分析，是薪酬设计的最基础工作，其分析质量对整个薪酬设计方案的科学性有重大的影响。 它是指对组织中各项工作职务的 特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。 工作分析的结果是编写形成 职务说明书。 工作分析的一般流程分为计划和准备阶段、调查阶段、数据收集与分析阶段和编写职务说明书阶段。 具体流程如图 32 所示。 图 32 工作分析流程图 计划和准备阶段 在工作分析的计划 和准备阶段，我们对企业各类岗位的 现状进行初步了解 ，掌握了相关基础数据。 为了保证分析结果的质量，应选择有 代表性、典型性的工作岗位。 在分析比较基础上，我们选择出公司的 部分关键岗位进行中重点分析。 数据调查与收集阶段 调查阶段的主要工作是进一步深入 了解各岗位的工作内容 ，采集更多的信息，为编制职务说明书做准备。 利用已有的原始信息，对所分析的工作进行初步的了解，并写出 调査提纲 ，明确需要重点了解的主要问题。 数据收集 是工作分析的关键环节，我们对各个岗位的特征和要求做出全面考察，找出了 各岗位的主要职责和关键因素 ，并在深 入分析和认真总结的基础上编制 岗位说明书。 综合分析阶段 综合分析阶段要对所收集的各种信息进行汇总、整理、分类，再进行综合分析，具体的工作分析内容包括： 职位名称分析 ，即用 简洁准确的文字 对某职位工作进行 概括 包括工种、职称、等级等； 工作任务分析 ，即调査分析各个职位的任务性质、主要内容、工作方式、工作步骤、工作所需要的条件等； 工作职责分析 ，即对各职位具体责任、各职责的重要程度的分析； 职位之间关系的分析 ，即对与某一职位密切相关的各职位之间的关系进行的分析； 工作强度和工作环境的分析 ； 该职位 应具备的知识、经验、技能、 其他特殊能力等 要求 的分析。 编写职务说明书阶段 职务说明书是指职位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。 其基本内容包括 职务描述 和 职务要求。 职务描述 是对 职务的名称、劳动活动的程序、工作职责、工作条件和环境等所进行的一般说明 ， 职务要求 则是计划和准备阶段 数据调查与收集阶段 综合分析阶段 编写职务说明书阶段 12 进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的 资格条件。 由于篇幅限制，这里只列出具有 代表性 的 公司副总经理 、 车间技术人员 和 生产班长 的职务说明书。 表 31 生产副总职务说明书 岗位名称 副总一 岗位编号 1 所在部门 岗位定员 3 直接上级 总经理 工 资等级 薪酬类型 年薪制 直接下级 产品供应部部长，生产管理部部长，仓库保管部 本 职 主要是产品的供应和保管，协调公司生产和销售工作 职责与工作任务 ⒈根据公司战略规划和年度经营计划，组织制定公司经营、人力资源、售后服务中心年度工作计划，并负责落实 ⒉领导供应部门和仓库保管部门制定年度工作计划和预算，并组织实施 ⒊参与原材料采购合同的评审 ⒋对生产管理部门的日常工作进行指导、监督 ⒌积极参加公司重要生产、经营会议，参与公司生产经营决策 ⒍负责公司员工技能提升及客户产品使用培训工作 ⒎参与公 司品质管理体系的建设与完善 ⒏对其他下级部门的协调与管理 ⒐协助经理开展公司的生产经营管理工作，组织实施公司会议决议。 ⒑完成总经理交给的其他工作 权力 业务权限： 经营计划和方案、行政人事管理事务等审核权 产品价格体系的制定权 有对下属业务指导和工作协调的权利。 人事权限： 下属员工选拔权、任用权、培育权和辞退建议权 下属员工工作指导权和考核评价权 财务权限： 预算内的财务审批权 工作协作关系 内部协作关系 高层管理人员，下属各部门经理 外部协作关系 外包加 工厂家，标准化管理部门 任职资格 教育水平 大学本科以上 专 业 企业管理或者相关业务专业 培训经历 企业管理、财务管理培训 经 验 3 年以上工作经验， 2 年以上管理经验，在部门经理岗位工作 1 年以上 知 识 通晓相应的生产管理知识；具备财务管理、法律、质量管理等方面的知识 技能技巧 掌握计算机使用方法，具备基本的网络知识，具备一定的英语能力 个人素质 具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与 13 执行能力、谈判能力 考核指标 产品出成率、产品供货及时 率、产品质量情况、有无重大安全事故、重要任务完成情况、辅料采购及时率、预算控制情况、下属行为管理、部门合作满意度 计划和组织能力、协调和培训能力 备注 表 32 车间技术人员职务说明书 岗位名称 车间技术员 岗位编号 所在部门 生产部 岗位定员 直接上级 车间主管 工资等级 薪酬类型 月薪制 直接下级 无 本 职 负责进行新产品开发和产品改良过程中的制图和产品测试工作 职责与工作任务 ⒈ 收集行业市场的产品标准、测试技术和测试标准，提出产品改进建议工作 ⒉跟踪行业市场的产品性能 标准、测试标准、测试技术的变化，并收集相关信息，为技术开发主管参与决策提供信息支持 ⒊参与测试中心的规划、建设、运行与维护，为公司产品提供测试服务工作 ⒋为公司产品提供测试服务，配合产品开发任务或产品论证工作的完成职责 ⒌配合技术开发和技术文档的整理，完成制图任务工作 ⒍协助对原有产品和新开发产品建立完整、规范的技术文档职责 ⒎参与产品销售的技术支持工作 ⒏参与解决合同履行过程中和售后维修中的技术问题 ⒐向市场部提供产品技术描述和其他技术资料，并参与编写培训教材和用户培训工作 ⒑完成技术开发主管交给的其他任 务 权力 ⒈产品改进建议权 ⒉测试中心规划建议权 ⒊技术资料借阅权 工作协作关系 内部协作关系 供应管理部、品管主管、车间主管 外部协作关系 供应厂商、行业协会等 任职资格 教育水平 大学专科以上 专 业 机电或机械相关专业 培训经历 机电或机械相关专业培训 经 验 2 年以上工业设计工作经验 知 识 掌握机电产品测试的原理和方法，掌握测试设备的操作和维护，掌握制图技术 技能技巧 熟练使用自动化办公软件和相应计算机辅助设计软件 个人素质 具有判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力 14 考核指标 设计任务完成率、设计文档完整性和规范性、重要任务完成率、考勤、服从安排、遵守制度、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力、专业知识及技能 备注 表 33 车间班长职务说明书 岗位名称 生产班长 岗位编号 所在部门 生产部 X 车间 岗位定员 直接上级 车间主任 工资等级 薪酬类型 日薪制 直接下级 机组员工 本职 负责生产的具体工作，管理生产员工，保质保量完成生产任务 职责与工作任务 负责组织协调本班员工高质量高效率完成生产任 务 对关键质量监测点进行质量监控，确保产品质量 发现问题及时上报车间主任，请示处理办法 准确填写生产报表，及时上交，确保数据的及时性 及时完成车间主任安排的历史性任务，如客户换包、换标签等 做好员工思想工作，及时向员工传达公司近期管理精神，使生产一线员工准确了解公司目标 完成上级交办的其他工作 权力 班组安全生产组织指挥权 组织实施规章制度权 拒绝违章指挥和停止违章作业权 职工奖惩建议权 维护职工合法权益权 工作协作关系 内部协作关系 生产部人员的协作 外 部协作关系 与公司其他部门的协作 任职资格 教育水平 高中学历及以上 培训经历 HACCP、 5S 等相关品质方面的培训经历 经 验 初步了解产品各方面的要求，有相关工作经验 1 年以上 知 识 能较好地控制整个生产程序及合理安排工作 技能技巧 掌握各种产品的操作要领并能熟练操作 个人素质 有高度的集体荣誉感，上进心强；尊重上司，关心下属，团结同事；个人素质好 考核指标 能基本完成上司安排的工作 ，控制本班次品率均不超过 0． 1%，提高本班整体技术水平，认真总结前后期的工作情况，据情况做适当 调整，争取各方面进步 15 备注 其次对职务类别按工作内容和性质进行了划分，依次为 管理、技术、事务、市场 四大类，所包括的部分职位列举如表 34 所示： 表 34 职类划分表 职类名称 划分依据 包括职务 管理类 对企业经营管理的稳定运行，担当一定领导管理职务，对经营管理有决策权，并承担相应责任 总经理、副总经理、部门经理、直属班组长、车间主管、生产班长 技术类 专业从事技术开发和产品改良，为 企业产品在行业内的领先性负责 技术人员、车间技术员、机修员、 质检员 事务类 为领导决策提供辅助性 或专业管理服务 经理助理、文员、打样员和清卫员、仓管员、品管员、初级文员、车间统计员、驾驶员、交接员、分检员 市场类 产品销售推广以保证市场占有率 业务员和跟单员 职务评价 职务评价也称工作岗位价值评估，是根据各种工作中所包括的 技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境 等因素来决定 各种工作之间的相对价值。 职务评价关系到薪酬设计的 公平性 以及 薪酬激励的有效性。 职位评价有两个目的，一是比较企业内部 各个职位的相对重要性 ，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的 职位评估标准 ，使 不同职位之间具有可比性 ，为确保工资的公平性 奠定基础。 它是工作分析的自然结果，同时又以 职位说明书 为依据。 如图 33 所示，职务评价的程序主要是：选择待评估的岗位、成立评估小组、选择评估方法、岗位价值评估数据处理及应用。 图 33 职务评价的程序 选择待评估的岗位 由于公司的岗位众多，管理岗位、技术岗位和工人岗位总计有 24 个，如果对每个岗位都进行评价是不现实的，工作量也太大，因此有必要从其中 挑选出一些有代表性的岗位进行评价。 在这里我们使用年薪制、月薪制 和日薪制岗位的代表性的岗位进行评价。 我们选择了 年薪制代表副总经理、月薪代表文员、日薪代表车间班长等共二十三个岗位进行评价。 选择待评估的岗位 成立评 估小组 选择评估方法 岗位价值评估数据处理 16 成立评估小组 岗位评价是一项技术性非常强的工作，同时它即关系到每一个员工的切身利益，又会对公司的发展产生影响，那么就应当 成立专门的委员会 来做这项工作。 在人员的构成中既有考虑到内部的 公平性 ，又要考虑到评价工作的 有效性 ，委员会成员应包括 人力资源部、生产部、市场部、财务部、技术部等相关职能部门负责人 以及员工或 工会 代表组成，此外还有必要 外聘专家。 选择评估方法 由于公司岗位的差异很大， 性质和特点各有不同，在评价方法的选择上应当定性分析和定量分析相结合。 职位评价方法主要有四种： 岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法。 在本研究中我们结合深圳鹏源电子公司的现状特点使用 评分法。 评分法是指把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。 在对深圳鹏源电子公司的岗位评价中，我们运用的是由美国工资设计专家艾华海于 1951 年研究开发出来的 海氏职务评价法 ，来进行岗位评价。 运用此方法又叫 “指导图表 — 形状构成法”，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。 海氏职务评价 法通常使用 三个付酬因素：智能水平、解决问题的能力、风险责任。 根据 深圳鹏源电子有限公司部门及岗位设置，共 24 个岗位，我们运用海氏职务分析的三个要素表如表 3表 3表37，将 24 个岗位用海氏职务分析法进行了逐一评价。 表 35 海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平 管理技巧 人际关系技巧 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本。