麦肯锡战略讲稿(编辑修改稿)

麦肯锡战略讲稿(编辑修改稿)内容摘要：

• 投资 7000万元建成国家技术 中心以改进制造技术和质量 厦华 • 彩电 • 投资 2亿元进入电信业务 康佳 •彩电 • 成为国际一流多元化集团， 发展移动通信，使之成为第 二大核心业务 ? 这些企业 能否成功 的实现鸿 图伟略呢。 海尔增长的三个层面 层面一 层面二 层面三 • 电冰箱主业 强大品牌，市 场占有率第一 利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 • 更全面的家 电产品，如 空调 洗衣机 • 信息家电 • 生物制药 技术 目标 成功的实现 多元化， 国际发展 过去近十年每年 50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出这样的努力 从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约 8%的净利润率在国际航空 企业中亦名列前茅。 层面一 • 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业 层面二 • 公务机 • 支线“毛细 血 管”网络 层面三 • 国际网络 目标 成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一 中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强 四大问题 搞好主业还是 寻求多元化。 增长与利润是 否有矛盾。 哪 个更重要。 赶超世界先进 趋势还是满足 现有国内需求。 宏观经济形式 不景气，总需求 增长缓慢，何谈 发展机遇。 迄今为止的经验与教训 • 不少企业盲目发展多元化，失败例子很多 （如著名的巨人集团） • 过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与 价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重 复投资、市场高度不规范 • 技术创新理论上认识很多，实践成功还不 多。 不少企业仍缺乏真正的创新能力，同 时也有不少企业觉得国内需求本身就与先 进技术发展有脱节 • 98年以来的整体宏观经济环境使不少企业 放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标 尤其是第二、三层面业务的开拓，企业缺 乏自身寻找新的经济增长点，启动市场的 能力 可持续性发展对中国企业的第一个启示 突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化 • 首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不 宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展 的权利 • 同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐 步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天 的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。 多元化是为了不断寻找 并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务， 也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业 的中心任务和最主要的利润源泉。 多元业务之间应该是有一定的联 系的 • 中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不 是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示 企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行 • 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面， 第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。 在中 国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为 积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争 • 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也 必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。 既要 有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适 当的投资组合，减少风险，增大效益 • 比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性 与灵活性为主。 可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业 的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某 一有利方向发展 第三个启示 中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场 • 企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足 现有需求。 这也是取得发展的资格的重要因素 • 在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可 以同步，不一定要分先后。 优秀的中国企业应该考虑如何主导市场， 塑造顾客需求，发掘潜在的需求。 在许多行业，中国顾客通常需求特 征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既 可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 • 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造 挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。 创新的第一个问 题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值。 ”，而不是“我们新产品 的指标如何如何如何先进。 ”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值 的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。 第四个启示 中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇 • 许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的 宏观 大环境甚或某些特殊政策。 但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持 续性增长能力不强 • 学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会 加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主 导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等） 利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等） 加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循 环（如在美国大萧条时期成立的 GE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等） 剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。 （如韩国大宇、泰国Samart) • 在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力 今天介绍的内容 远景目标 企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 业务单元战略与业务计划 • 所需考虑的关键议题 • 战略与业务制定的具体内容 财务模型和财务指标设定 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何处竞争 如何竞争 何时竞争 需要回答的三个 维度的问题 第一维度：何处竞争 客户 产品 垂直一体 化程度 渠道 地域 市场 ? 何处竞争 第二维度：如何竞争 如何竞争 客户 竞争者 行业价 值链 内外部的 参与者 ? • 价值定位 • 易于接 受变革 • 上下游竞争 的程度 • 一体化程度 • 竞争对手 的地位 • 自己的竞 争优势 第三维度：何时竞争 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均 衡 不存在结构 性的优势 • 市场进入 /退出时间 • 执行投资和运营项目 • 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 • 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势 重要性因素 何时竞争 某网络公司实例 产品：书籍、玩具 和医药产品 地域：全球 渠道：因特网到客户 垂直一体化：通过战 略联盟来实现 何处竞争 如何竞争 何时竞争 以书籍为起 点，然后进 入其他领域 以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球 客户获取：低成本、品种全 和送货及时 竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业 行业价值链：有效的管理主 要批发商的供应 内外部的参与者：创始人信 心十足 今天介绍的内容 远景目标 企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 业务单元战略与业务计划 • 所需考虑的关键议题 • 战略与业务计划制定的具体内容 财务模型和财务指标设定 业务单元业务计划的主要内容 主要内容 业务单元发展宏图及五年战略目标 宏观经济环境及行业发展分析及对单元 影响的评估 • 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 • 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 单元现状分析 • 本单元近年业绩及发展趋势 • 本单元主要竞争优势及弱点 业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者） • 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较） • 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 • 对手战略举措对本单元的潜在威胁 以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明 这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确 此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明 业务单元五年战略（方案） • 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 业务单元五年经营及财务目标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场分额 • 投资资本回报（ ROIC） 配合业务单元战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 和前一年战略规划的差异及总结 业务单元发展宏图及五年战略目标 总收入达 73亿元 年递增率 =。 %。 亿人民币 业务处于国 内第二位 国内第几 国际第几 7000名员工。 业务的主要市场；地区 A、 B（各市场占总业 务额的 X%） 市场分布：地区。