江西电网项目管理模式选择探讨硕士学位论文(编辑修改稿)

江西电网项目管理模式选择探讨硕士学位论文(编辑修改稿)内容摘要：

论一目了然。 （ 4） 案例研究法 列举典型项目管理模式的实际案例，分析各种模式在应用中存在的优势和劣 势， 进行分析研究，寻找规律或产生问题的根源， 得出各模式应用工程的范围、性质， 进而寻求解决问题或改进工作的方法，形成新的研究课题。 （ 5） 经验总结法 根据管理模式应用实践所提供的事实，透过管理模式的成因，查找体制及管 理的本质，分析概括经验总结、真实教训，找出实际经验中的规律，并使之上升到管理理论学术研究的高度，以便更 好地指导新的管理实践活动，从而更好地更加理性地改进管理方法和采用的模式。 课题研究的内容 本文 以 工程项目管理的产生和发展 为开端 ， 对 以下方面 进行 论述与研究： （ 1）对比分析各种工程项目管理模式 描述国际上常用的工程项目管理模式 的 概念、特征、优缺点、适用条件，对比分析各工程项目管理模式。 (2)江西电网工程项目管理模式的现状分析及存在的问题 电网工程项目管理模式的实施主体是企业 (内部支撑条件 )，载体是电网市场(外部支撑条件 )。 通过从管理体制到地域局限等方面进行深层次的分析，研究问题所产生的原因， 指出江西电网企业的问题与不足。 国内国际电建市场竞争日趋激烈，国内外大型工程承包公司以其雄厚的实力、先进的工程项目管理模式，必将给江西电网企业带来巨大的压力与挑战。 江西电网企业应当加快引进与吸收先进管理模式，建立健全工程项目管理模式的支撑条件，找出应对国际工程承包市场快速发展的对策。 (3)国内外电网工程项目管理模式选择的经验借鉴 本文通过实际案例比较国内外常用几种项目管理模式的优缺点， 研究探讨目前国内外工程电建项目管理模式的应用，阐述在工程建设中如何克服这些模式存 4 在的结构性和固有 缺陷， 提出要大力推进工程总承包和工程项目管理承包，综合两种管理模式的特点和优点，尝试提出合理可行的工程项目管理组合模式，并从多方面论述其应用价值。 (4)江西电网工程项目管理模式的选择、改进对策及建议 以现有江西电网工程项目管理模式为基础，对其工程项目管理模式的选择进行了分析研究，并提出了完善模式管理架构的发展对策和思考， 积极探索和发展适合江西省电力公司电网工程建设的项目管理模式。 在工程项目管理模式的选择上，建议推广完善 PMC 模式，采取分阶段循序渐进的项目管理组合模式，同时指出现阶段 PMC 存在的问 题和不足，在此基础上，通过组合模式与传统模式的比较，指出组合模式应用的价值，以及应在政策及体制采取的建议，从而安全优质高效地完成电网建设，提升电网工程整体建设管理水平。 课题创新及不足之处 本文 综述了 发达国家 的工程项目管理模式， 比较分析和研究国内 外 电网 工程项目管理模式 ，指出 存在的问题和不足，一些项目在国内和国外的管理审查的项目管理模式，借鉴和启示 实际案例 ，分析和 研究江西电网工程项目管理模式的选择，并提出了政策上的建议和措施。 本研究角度有其自身的创新。 与他人 不同的是前人 只 分别研究了 国内和国际 电网工程 项目管理模式， 没有进行 同步分析研究，本文旨在填补这一领域的空白。 此外， 采用了 量化分析 及表格分析的 研究方法， 使 结论一目了然。 但由于作者从事电网建设管理的时间不长，理论基础不够扎实，对国有大中型企业体制的基础研究所限，参考的例证不能完全贴切于实际，因而所提出的观点还不清晰，尤其是没有经过实际验证。 作者将会在未来几年，紧密关注国家社会及经济的发展对电网项目管理的影响，尤其是项目管理模式的改进。 待电网项目建设真正市场化后，所建议的项目管理模式的变化及适用价值。 2. 工程项目管理及模式 工程 项目管理 总 述 项目 与工程项目 项目是一个广泛的名词，经济、文化、军事、商业、工农业等各部门及各领域内，都会用“项目”来表示某一类事物，是概括的专业名称。 项目 为 完成一个独特的产品或服务 所做 的一次性努力。 具有特定的具体对象、一次性、目标明确、资金控制、特定的组织等一系列特点。 解决问题需要综合利用各学科的知识，难以借鉴以往经验。 工程项目或建设工程项目是指新、改、扩建的工程，有工民建工程，基础设施工程，机场、公路、港口、矿山、水利、铁路、航天、电力、国防等专业工程。 项目 有 大 有 小，建造一个 核 电厂、举办一个 大型 会议 、研发一种 大 型 产品是大 的 项目。 一 个 研究课题，设计一种新型设备，举办一 个开工典礼是 小 的 项目。 项目管理概念 5 项目管理是 指 用各种知识、技能、工具以及技术 ，将各系统、资源及人员有效结合，遵循规范的管理流程，在规定的时间、成本、质量目标范围内 使活动达到项目的要求。 项目规划 、计划、 实施 、控制和收尾 组成了整个 项目管理过程。 项目 要 由一个 特定的 团队来共同完成，团队主要工作 为 : 完成 项目 范围、时间、 财务 、 安全 及质量 等 任务 目标 ， 达到或 超过业主的需求 或 预期。 项目管理具有创造性 、 综合性、时间性 等 特点。 项目管理 总体 为 范围管理、费用管理、时间管理、人 力 管理、质量管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理 等 部分组成。 最主要 为 进度 （时间） 管理、成本 (费用 )管理和质量管理部分。 项目管理的产生及发展 人类的项目实践可以追溯到几千年前，但项目管理作为一门科学，它的历史不长，从最早 成立 专业 性 国际组织 开始，至今不过 40 年的时间。 经过四 十 年的发展 ，国际专业人士 已充分认识了 项目管理的重要性及其基本概念，各种培训教育机构 、 咨询服务机构和研究与开发机构 迅速 发展。 60 年代 后 ， 项目管理 应用 在 社会、经济生活的 各个 领域和层 面。 它 既 适用于大型集团公司， 也 适宜于小型企业。 著名的“阿波罗”登月计划 在 采用了项目管理的方法 后 ，取得了 显著 成效，研究项目管理的理论和实践 成为促动工程建设管理现代化的重要科目。 国内外项目管理存在的差异 国 外项目管理 经历 了相当长的历史阶段， 管理 模式已 很 成熟，其项目 的 投资主体 除了 政府， 更多的是 私营业主 进行 合作， 项目管理模式主要为 总承包（ EPC）或项目管理承包商（ PMC）等方式， 项目投资 方 委托项目管理公司 的 方式来管理工程 通常被称为交钥匙工程。 政府 只对 项目 进行监管，如 城市规划，消防 以 及 环保和 安全 保护设施 方面等。 在项目实施过程中，项目投资 方、 项目管理 方、各承包商等之间通过 FIDIC 合同 建立关系 ，项目 投资方 不直接参与项目管理，而是 找专业的 项目管理公司， 对 项目质量 、 成本 、 进度 等方面进行 组织和协调。 受 长期计划经济模式的影响，国内项目的投资主体 主要 是国有资本主导 ，政府在考虑全面性、宏观性的基础上，采取 强制性 和 执法性 的监管， 通过各行政主管部门 ， 监督和管理项目 的 规划，计划，土地管理，环境保护，消防 以及 工程质量， 同时 监督和管理项目业主，承包商，监理单位 等行为的规范性。 在项目实施过程中，项目业主按照有 关法律，法规 ， 通过招标选择 施工、 设计 、设备材料 承包商 ，自行或雇佣项目承包商进行 监 管 ，以实现该项目的建设目标。 这种方式与中国建设系统从计划经济 转 向市场经济的特点相一致。 项目业主 会 参与项目 过程管理，监理公司 并不是受完全委托 ， 监理主要监管过程质量及进度，其它 工作受业主 制约很大。 作为项目业主，很大程度上是不专业。 因此，项目业主的管理水平 决定 一个项目的成败。 随着 中国的改革和开放 的 深化，近年来，引进国际先进的项目管理模式 ， 由国际知名公司参与 的 大型项目数量 越来越多 ，项目管理迅速向总承包（ EPC）或项目管理承包商（ PMC） 方向 发展。 但一些小的项目 要 实现这一管理模式，还要一个 漫长 的时间 ，主要是由于 项目业主的观念没有改变 、 项目管理公司专业水平限制 等多重因素造成。 工程项目管理 6 工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。 从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（ PP）和项目控制（ PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标，并对最终目标进行评价（ PA ）。 工程项目管理的特点是一种一次性管理、是一种全过程的综合性管理、是一种约束性强的控制 管理。 工程项目管理的职能：计划职能、组织职能（包括组织设计、组织联系、组织运行、组织行为和组织调整）、控制职能（预先控制、现场控制、反馈原理）、协调职能（人际关系协调、组织关系协调、供求关系协调、配合关系协调、约束关系协调）。 工程项目管理的内容：项目组织协调、合同管理、进度控制、投资控制（编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径、采取投资控制措施）、质量控制、风险管理、信息管理、环境保护。 工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投资使用的全部过程的各阶段 、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序、内在规律和组织制度。 工程项目建设程序划分：项目 规划 、可研、报批可研报告、编制 初设 文件、工程 前期准备、编制计划和年度计划、实施、项目投产前竣工验收 、启动试运行及工程移交、决算。 工程项目管理主要模式比较与选择 工程项目管理模式 是指工程项目业主与其它项目参建方之间形成的经济法律关系和工作（协作）关系，或 指工程项目实施过程中 ,项目参与方之间所形成的各种关系的总和。 工程项目在前期策划和可行性研究阶段，即应研究采用何种策略最适应项目的目标 ，这取决于项目的性质和复杂程度、融资渠道、项目的生命周期费用、业主方的管理能力以及外界的政治和经济环境等。 而确定策略的一个重要内容即确定工程项目的管理承包模式。 由于项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价，所以对项目的成功非常重要。 工程项目管理 主要模式比较 设计 建造模式 （ DB 模式 ） 即施工总承包模式 ,是指业主 在 项目初始阶段，邀请一些合格的承建商进行招投标 ， 以确定的标准 为依据 ， 确认 初步设计和成本概算，中标公司将 同时 负责项目 的 设计和施工。 一般 来 说，业主和承包商之间是合同关系，业主 承担按 合同付款 的 责任，承包商的责任是在 在规定的 时间 内 ， 完成 业主 的 需 要及预期 ，承包商 在 项目的整个过程中承担全部责任。 优点 是 ：承包商 从项目规划到工程收尾相互 合作密切，减少 了 协调的时间和成本。 承包商可在 项目 最初 就将 施工 、采购、 价格 及 市场 管理等 知识和经验 ，与设计 同步考虑并实施。 有利于控制 进度 ，缩短建设周期 ， 降低成本。 经验表明，DB 模式的实施可减少平均 10％的成本。 仅由承包商承担 风险责任。 7 缺点 是 :DB 模式 下 业主 难以控制 设计。 缺乏控制 的 承包商 承担更大的风险，且会极大的影响工程 经济。 施工质量控制取决于业主招标时的功能描述，总承包商 的 设计水平 决定工程质量。 由于为 相对较新的 模式 ，缺乏具体的法律和法规的约束，也没有 相关 保险。 总体运作方式 复杂。 设计 招标 建造模式 （ DBB 模式 ） 是国际普遍应用最早的项目合同模式之一。 指由业主委托 专业 工程师进行前期可行性研究工作等，评估 、 立项 、 设计 包括 准备设计阶段的施工招标文件直到招标选择承包商。 项目的设备 、 材料采购 及分包 一般分别由承包商和分包商 、 供应商签订合同， 负责 组 织实施。 项目工程师 在 实施阶段 向 业主提供建设管理服务。 最突出的特点是强调必须根据设计 招标 建造 的顺序 实施项目，一个阶段 的开始 基于上 一个阶段 的 结束。 优点 是 ： 有 成熟的管理方法， 各方 熟悉有关程序 ；业主可以自由选择咨询和设计人员，可以控制设计要求。 各方 对 工程师 有 自由选择 权。 成熟的程序、 标准 的 合同 规范了进度、成本 管理 及 减少 了 风险。 缺点 是 :项目周期长，业主 分别与 和设计，施工 签订 合同，自 主 管理项目，造成 更高的管理费。 设计 与 施工 分离， 工程师的能力 难 以控制项目目标 ；工程发生事故后，责任难以划分；设计、施工常因变更签证产生 纠纷，费用增加高。 国际上 最多使用 该管理模式 ,为 世行、亚行和 FIDIC 的传统模式 ， 中国的 五制（ 项目法人责任制 、 招投标制、 资本金制、工程 监理制、合同制 ）也在 参照 执行和完善。 设计 采购 建 造 模式 （ EPC 模式 ） 又称 设计 采购 建 造一体化 模式 指 在项目决策 后 ，设计 、 采购 、 建造 通过招标 委托一家工程公司进行总承包。 此 种模式下，由工程公司按合同 规定， 负责项目 的工期、 成本 、 安全 、 质量 的 控制管理。 优点 是 :由业主委托 工程承包商负责组织 实施 工程设计 、 采购 、 施工和 竣工验收 、 移交 的 服务 工作 ，总体原则 及目标的管理 工作。