民营企业知识型员工激励对策研究毕业论文(编辑修改稿)

民营企业知识型员工激励对策研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

甚至允许员工从他们从事的技术创新所 产生的效益中获得定比率的收益。 这样会促进更多的人积极创新，为企业生产力的提高做贡献。 （ 2） 技术类知识型员 工薪酬激励 管理类知识型员工 担负着 企业的日常管理与例外管理 的重任，而产生的效益是很难直接的量化的，所以他们的新酬激励不能像技术类知识型员工那样，而应该注重长期激励，特别是股权激励。 股权激励堪称知识型员工的 “金手铐”，是至今被认为最有效的长期激励手段，它可以将职工的长远利益与企业的长远利益有机的结合 14 起来。 在企业中，在实行以上薪酬的同时，还可以根据他们的贡献大小给予一定数量的股票期权。 （ 3） 技术类知识型 员工 薪酬激励 市场类知识型员工一般以所从事的项目为中心开展工作，所以在设计他们的薪酬方案时因着重加强项目奖励的比重，允许员工从完成的项目中抽取一定的收益作为自己的奖励。 这样做一方面可以增加员工的积极性，也增强了员工的责任感，更加负责任的去完成项目任务。 弹性 工作激励 对 从事思维性工作的知识型员工 ， 推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主 ，而“ 不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失 ”。 ⑨ 弹性工作制是指在固定的工作时间长度的前提下，知识型员工可灵活地选择自己工作的具体时间和方式。 弹 性工作制突破了时间和空间的限制，实现了个性化管理。 这是我们对三类知识型员工的弹性工作激励 方案 要点。 表 2 三类 知识型员工弹性激励方案要点 员工类型 弹性工作的侧重方向 备注 技术类知识型员工 围绕项目进行弹性工作设计 1． 保持内部的动态性 2． 保持连续性 3． 与 目标保持一致 管理类 知识型员工 围绕例外管理进行弹性工作设计 营销类 知识型员工 围绕市场和企业临时需要进行工作设计 资料来源：作者整理 （ 1） 技术类知识型员工 弹性工作 激励 技术类知识型员工在进行弹性激励时，不根据他们所从事的项目特点进行弹性工作设计。 技术类知识型员工围绕项目开展工作，企业在进行激励时，可以根据项目的特点，划出某段时间为全力工作段，某段时间为休假期， 把握住与目标的关系，科学划分间断， 既为工作服务，又激发员工作热情，提高工作效率。 ⑨ 刘丽静 . 论企业知识型员工的管理 [J].经济论坛 .2020(10):71 15 （ 2） 管理 类知识型员工 弹性工作 激励 管理类知识型员工所从事的工作一般分为日常管理和例外管理两部分。 日常管理有制度的相关安排，会比较有序的完成。 对管理类知识型员工进行弹性工作激励，重点是围绕例外管理进行，不能严格限定每日必须工作量和工作时间，而应该多留有富余时间来应对例外事件，提高组织的应对事件的处置能力，同时也提 高管理类知识型员工的积极性。 （ 3） 市场 类知识型员工 弹性工作 激励 市场类知识型员工工作是最具有变动性的，往往因为一个攻关或者一个招标项目要组织几个部门协作，花费巨大的财力和人力。 因此对市场类知识型员工要围绕市场的变动、企业的需要进行相应的弹性工作设计，比如为了得到一个工作的设计权，可以允许几个负责的市场类知识型员工在某段时期内不上班，只要最后能实现既定目标就行。 3． 3 培训 激励 管理大师彼得德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。 在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为企业 对人和组织的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要，因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。 在对知识型员工实施培训激励时，可以有侧重的加以培训 ,如 表 3。 表 3 三类知识型员工培训激励方案要点 员工类型 侧重点 备注 技术类知识型员工 核心技术的 培训 、协同能力的提升 1．个人目标与企业目标的统一 2．个人提升与企业需要的统一 管理类 知识型员工 管理视野的开拓、个人素质的增强 营销类 知识型员工 人际关系的拓展、市场能力的培养 资料来源：作者整理 技术员工要加强本专业技术领域的学习 ，一方面加强专业技能的深度挖掘， 运用 16 创造性思维进行技术改造，提升个人在该领域的影响力。 另一方面与时俱进，学习最新的知识，最前沿的技术， 及时更新知识 ， 跟上时代前沿，提高个人的竞争力，同时 也为企业的技术创新做准备。 管理类知识型员工由于从事的管理工作，需要应对各种各样的问题，所以需要具备开阔的视野，增强个人素质以应对可能的情况。 因此以要加强他们的知识视野的培训，增强自己素质，如推荐到高等院校学习 MBA，企业内部轮岗锻炼，聘请学者充当顾问等。 营销类知识型员工培训则要把 握特 殊性，加强他们对变化多端市场认知与学习 的能力，比如学习处理信息技能，领导工作团队，开展拓展训练等。 一方面会加强市场类知识型员工的个人竞争力，提高个人技能，较好应对市场变化，另一方面也增加了企业的无形财富，提升了企业发展能力。 知识型员工成长激励 晋升对于员工来讲都是比较期待的，尤其是对管理类的知识型员工，他们会把组织对自己职位的晋升当作是对自己工作的认可，是对自己所做努力的一种积极反馈，也是一种反响和回报。 “ 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路 ” , ⑩ 这样会激发他们在新的工作岗位上以更加饱满的激情投入到工 作中去，取得更大的成就。 不同类型的知识型员工有不同的晋升阶 梯，如表 4。 表 4 三类知识型员工成长激励方案 等级 管理阶梯 营销阶梯 技术阶梯 1 一般管理人员 协岗人员 一般科研人员 2 专业管理人员 助理 实验室学科带头人 3 „„ 主管 项目主管 所学科带头人 4 „„ 经理 „„„„ 院学科带头人 5 院总工程师 资料来源：作者整理 ⑩ 罗晓扬 . 针对知识型员工特征的有效激励 [J].商业时代 .2020(11):21 17 管理类知识型员工倾向于纵向晋升，提高任职层次。 技术类知识型员工倾向于向核心岗晋升，增强自己影响力。 市场类知识型员工在工作中承担更大的项目为最好的晋升方式。 对 知识型员工实施及时的晋升激励，一方面会吸引更多外部环境的知识型员工加入到组织中来，增强组织的核心竞争力，同时也让组织中的其他的员工看到发展的方面，激发内心上进的欲望。 俗话说：不想当元帅的兵不是好兵，对于知识型员工来讲，获得晋升可以说是长久期待的，对他们注重各种形式的晋升，可以很好的起到激励作用。 知识型员工名誉激励 名誉的授予是对企业员工长期努力的一种肯定，也是对现有工作的一种激励，因此，在企业实施激励的过程中，注意企业员工特别是知识型员工在名誉方面的激励，是非常重要的。 表 5 是三类知识型员工的激 励方案要点。 表 5 三类知识型员工的激励方案要点 知识型员工类型 侧重点 举例 技术类知识型员工 对技术进步、攻关能力的肯定 技术骨干、攻关专家 管理类知识型员工 对管理经验与视野的肯定 企业家、改革先锋 市场类知识型员工 对开拓市场和创建人际关系能力的肯定 明星员工、市场先锋、 资料来源：作者整理 （ 1） 技术类知识型员工 技术类知识型员工 由于对技术所存在的专长并在一定研究或工作领域享有影响力， 所以 借助他们所完成的项目， 授予技术类知识型员工某个领域专家的名誉，可以增 加 其权威性，便于今后工作的进行 ， 同时也是一种很好的激励手段，使市场类知识型员工感到自身责任重大，会更加努力的工作与学习。 （ 2）管理类知识型员工 管理类知识型员工由于工作的原因，处于管理的岗位上，可以对一定的资源行使 18 支配权和管理权。 如果通过一定的行为让管理者成长为领导者，那么对管理效率的提高和员工积极性的调动是十分有用的。 通过授予管理类知识型员工相应的名誉，可以提升他们的专家权，提升他们希望得到的被广泛认可的社会地位，这样能很好的调动管理类知识型员工的积极性，起到良好的激励效果。 （ 3）市场类知识型员工 市场类知识型员工以项目为基础，以成 果为导向，对其授予相应的名誉可以起到两个方面的效果：一方面可以肯定员工的工作，促进他们更积极的投入工作，起到激励作用，另一方面也会增加这类员工的无形价值和可信度，例子于其在今后谈判和交往中开展项目的相关工作。 激励方案实施中注意的问题 注重激励文化的培育 “ 企业文化是一种软性的凝合剂 ”。 11建立优秀的和谐的企业文化，实现组织的文化激励。 企业文化是指导员工行为的重要力量。 企业文化对于知识型员工具有凝聚作用，把员工的行为引导到与目标一致的行动中来，为企业目标的最终实现添力；企业文化具有 明显的激励作用，良好的企业文化让员工的能力得以发挥，个人得到尊重，使个体获得荣誉感、满足感。 在企业文化建设中努力贯彻一种“尊重知识，尊重知识型员工”的核心价值观，切实指导日常的管理，这样对企业知识型员工的激励效果十分明显。 全面 系统的看待 知识型员工 激励 某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。 实际操作中没有整体性 激 励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。 表现为 激 励缺乏制度设计、激励缺乏制度化和激励的奖励与约束只讲一面的片面化。 11 包国宪，毛义臣 . 国有企业核心员工的差异化激励 [J].商业时代 .2020(8):59 19 注意激励 方案 的适应性 许多企业在实施 激 励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段， 忽视了知识型员工的个体需求， 结 果适得其反。 从外部看，同一 激 励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来． 5 结论 在知识经济时代 , 对掌握高新技术、最新信息知识型员工的管理是企业管理的核心部分。 正确认识知识型员工的特点 ,采取有效方法激励知识型员工已经成为企业人力资源管理的核心问题。 本文 基于知识型员 工的特点和激励的理论 , 对知识型员工的激励不能再沿用传统的方法 , 要从员工的角度出发 , 以人为本 , 针对知识型员工可激励性需要 ,从组织设计、环境创建、职业发展等各方面加以激励。 同时企业也应该实事求是，具体问题具体分析，针对不同类型的知识型员工采取有针对性的措施加以激励，切实达到预期目标。 企业应建立开阔、广泛和平等的激励平台 , 让员工在这个平台上 , 在企业可以允许的范围内自由。