某集团绩效管理体系设计方案(编辑修改稿)

某集团绩效管理体系设计方案(编辑修改稿)内容摘要：

外派财务负责人 的 GS指标， 集团财务部负责人 评分占 60%权重 、所属企业主管领导评 分 占 40%权重，考评结果由集团董事长审定； 5. 外派其他关键岗位人员 的 GS 指标， 总裁办公会考评，总裁审定 ； 所属企业总经理 的年度业绩考核 结果 ， 等同于对所属企业的年度业绩考核。 （四） 考核分值计算 年度 业绩考核结果 主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算 见 附件六。 第二十三条 部门负责人的年度业绩考核 部门负责人的业绩考核 ，等同于部门年度业绩考核； 年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。 第二十四条 各职系其他正式员工的年度业绩考核 各部门负责人 以下人员 的 年度业绩考核不 须 单独进行，年度业绩考核结果为四个季度 的业绩考核结果的平均分。 年度决算结束后 20 个工作日内 ，各部门负责人组织完成各岗位《业绩考 核表》 评分，并送交人力资源部 汇总 审查。 考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。 试用期已满 、 但 来司 不满一年 的 员工 ， 年度业绩 考核 取 其 所有 参加考核 的 季度 业绩考核 结果的平均分。 14 若 在年度 业绩 考核时，员工 试用期已满但 不满一个季度，则取所 在部门所 有员工的考核分数的平均分。 年度 业绩考核结果 的具体分值计算 , 见 附件六。 15 第 五 章 年度 综合 考核 第二十五条 能力考核 （一） 考核时间 年度能力 考核 ，应当由人力资源部组 织于 年度决算结束后 20 个工作日内完成。 （二） 考核 内容 与考核主体 能力考核包括对专业能力、通用能力的考核， 见 附件二 、 附件三。 管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分； 其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。 当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进 行能力评分。 年度能力考核 考核对象 考核内容 考核主体 专业能力 通用能力 管理 职系 副总裁 70% 30% 述职考评小组 外派关键岗位人员 70% 30% 述职考评 小组 部门负责人 60% 40% 述职考评小组 部门副职、经理 60% 40% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 主管 60% 40% 经理 60%、部门负责人 40% 职能支持职系 资深级、高级 70% 30% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 初级、中级 60% 40% 直接上级 60%、 部门负责人（或资深 级 人员） 40% 专业技术职系 专家级、高级 70% 30% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 初级、中级 60% 40% 直接上级 60%、 部门负责人（或专家级人员） 40% （三） 考核形式 能力考核 采用 《 能力 评价 表 》 形式 （ 见 附件九 ）。 管理职系的部门负责人及以上 人员的能力考核 ， 应当与年度述职相结合 ， 见 附件 十一。 16 （四） 考核 分值计算 年度能力考核结果 应用于 年度综合考核 、职业发展 ， 具体分值 计算 见 附件六。 第二十六条 态度 考核 （一） 考核时间 年度态度 考核 ，应当由人力资源部组织于 年度决算结束后 20 个工作日内完成。 （二） 考核内容与考核主体 对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分； 对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。 上述相关 态度 指标及评价标准， 见 附件四 、 附件五。 （三） 考核 形式 态度 考核 采用 《 态度 评价 表 》形式（ 见 附件 十 ）。 管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。 （四） 考核 分值计算 年度 态度 考核结果 应用于 年度综合考核 ， 具体分值计算 见 附件六。 第二十七条 年度综合考核 （一） 考核方式 年度综合考核不 需 单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果 、 能力考核结果 、态度考核结果 ， 加权求和后 ， 得到员工年度综合考核结果。 （二） 考核 时间 在 年度决算结束后 20个工作日内 ， 人力资源部 应当汇总各项考核结果。 （三） 考核 分值计算与 结果应用 人力资源部 根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分 、 职务升降 、岗位调配、 员工 职业 发展 与 培训等工作。 具体分值计算 见 附件六。 第二十八条 年度述职 （一） 每年末，由 投资管理部会同 人力资源部 ， 组织召开 述职考评 会； （二） 对 应由集团董事会考核的人员，包括 总裁、财务负责人、所属企业总经理以及集团审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、 外派董事、外派监事以 及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持； （三） 各述职人员应提前 5 个工作日递交述职 报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由董事会秘书转交）； 17 （四） 述职者首先述职 15～ 20分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问 10～ 15 分钟； （五） 述职 考评 小组做出述职评价， 并按照考核主体分工对述职者的 GS 指标进行评分 ，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。 同时，述职考评小组 填写《能力 评价 表》和《态度 评价 表》，由人力资源部汇总统计述职者的能力考核 得分、态度考核 得分 以及年度综合考核得分。 18 第 七 章 附则 第二十九条 考核申诉 （一） 申诉受理机构 人力资源部 统一负责员工 申诉 的 协调、处理。 被考核人 如对考核结果不清楚或者持有异议，可以 向人力资源部申诉。 （二） 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉 表 （ 见 附件十四 ） ， 内容包括：申诉人姓名、所在 部门、申诉事项、申诉理由。 （三） 申诉受理 人力资源部接到 员工 申诉后，应在 3个工作日内作出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在 部门负责人 进行协调、沟通。 （四） 申诉处理答复 人力资源部应在 15 个工作日内 将处理结果通知 申诉人。 对于 员工申诉 的 处理 应当采用 申诉处理表的形式备案， 见 附件 十五。 第三十条 保密 要求 绩效管理的 过程文件（ 包括 各类 评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 及其上级 ，不予公布。 第三十一条 本制度经董事会审议批准后实施。 本制度由人力资源部负责解释、修订。 19 附件 一 考核维度 与指标体系 第一条 绩效 考核维度包括 业绩维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考核维度及考核指标。 鉴于集团 处于筹建期， 绩效 管理初步 运行，建 议主要采用业绩 维度，待人力资源部门 配备、工作 正常运转后， 再加入能力维度 和态度 维度。 绩效考核维度与指标分布表 考核对象 考核周期 业绩维度 能力维度 态度维度 效益类 营运类 组织类 GS 通用能力 专业能力 总裁、 财务负责人 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 副总裁 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 所属企业 /总经理 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 总部各部门 季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 总部部门负责人 季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 经理 、主管 一般员工 季度 ∨ ∨ ∨ 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 外派关键岗位人员 季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 第二条 业绩维度，分为关键业绩指标（ KPI）与重要任务目标（ GS）两类。 KPI考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动效果，体现考核期内的本职工作结果绩效。 GS 考核，通过重 点任务目标的完成效果定性评价 ， 来 衡量考核对象工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况， 体现工作过程绩效。 第三条 关键业绩指标（ KPI）， 由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及 评价 标准 等。 KPI， 一般分为效益类、 20 营运类、组织类指标。 （一） 效益类指标 ， 是反映经营管理情 况的重要财务数据， 从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等。 从 价值创造 最大化的经营导向和 集团 业绩整体意识出发， 集团 中高层经营管理人员 、业务价值 链上的关键岗位 都应考核效益类指标。 （二） 营运类指标 ， 是衡量利用营运手段 ， 实现本 单位 及岗位经营目标的指标。 （三） 组织类指标 ， 是衡量贯彻执行 集团 工作方针、创造良好工作环境、保持 内部沟通、 加强队伍建设、培育 企业文化的指标。 第四条 KPI的设定 由 人力资源部、投资管理部 牵头，各 部门 /岗位会同 上级共同设计和选择。 指标一经确定，原则上不作调整。 如遇不可抗拒 力 等特殊情况确需调整，由考核对象提出书面申请，并按规定程序审批。 未获批准的，仍以原指标为准。 KPI 指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与岗 位和职责相一致，做到具体明确 、 重点突出 、 简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 第五条 GS的设定 工作目标的设定，要根据考核对象的岗位职责，结合 集团 整体发展战略，充分反映考核主体对考核对象工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的 KPI 指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应了解考核对象实现重要任务目标 需要的资源和支持，指导考核对象制定工作计划；考核主体要与考核对象充分沟通，最后达成一致意见。 第六条 GS的 评估级别 工作目标完成效果评价， 不同于 KPI 考核，它不是根据现 有 经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。 根据 考核对象 的 工作表现，一般分为 三 级。 （一） 第一级为未达到预期：考核对象职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 （二） 第 二 级为达到预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门 重要任务目标 （ GS）做出了贡献；表现 21 出了稳定、合格的个人素质能力。 （三） 第 三 级为超出预期：考核对象在职责 范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门 重要任务目标 （ GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质能力。 业绩考核时，将根据考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。 第七条 能力 维度 能力维度， 分为专业能力与 通用能力 两类 ，不同职系所需的能力要求并不完全相同。 专业能力是指完成 本 职工作所需具有的专业技能 ， 通用能力 是指 不同 层面的员工所需具有的一般 管理技能 ，如沟通能力、执行能力等。 第八条 态度 维度 态度维度， 指员工对待工作的态度，不同层面的员 工所需具有的工作态度 要求 不同。 第九条 指标 评价标准的制定。 每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一致认同。 （一） 导向性：指标必须能够体现集团战略意图、或者 工作 举措要求； （二） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 一般 是考核对象所能影响或改变的； （三） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标 ，关键指标一般不超过十个； （四） 挑战性：目标 值 不宜过高或过低，应使 考核对象 经过努力可以达到； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解 、完成上一级目标为基准。 22 附件二 通用 能力指标库 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 评分 4 3 2 1 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用 ,不易与他人相处，自我封闭 团队合作。