微利时代成本领先战略的应用毕业论文(编辑修改稿)

微利时代成本领先战略的应用毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

， 有色金属的增长率在 120%以上。 如果去除掉石油、煤炭两个高利润行业的话 ， 整个其他工业企业的利润增长率只有 7%。 移动通信业务近两年大幅增长，而像北京这样大都市 ， 服务费固守在远远高于其他城市的价位上 ， 他们只能是宏利，总体上的 %以，就绝对值和增长率来讲 ， 在全世界都是不低的。 还有非常多有利润的空间有待开拓，而我们的企业没有去做，或者大家不习惯发现这样一些利润非常高的空间。 （ 3）微利针对制造业是最切合实际的。 发达国家整个经济向知识经济、服务经济、体验经济„„这些更高的经济形态转化，制造业相对来说创造性较低、利润较低，或者说它是一个微利行业是正常的。 中国目前经济主体在制造业方面处于微利时代，这和我们的经济体中制造业占 主体地位有一定的相关性因此。 （ 4）微利时代是针对我们的经 营 方式来说的。 在企业目前的粗放经营方式下 , 它显得整个市场利润空间小。 现在需要转变经营方式 , 我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。 通过加强管理 ,例如提高资本周转率等措施 ,即使毛利比较低 ,资本周转率非常高的话 ,企业利润一样可以很高。 即使是制造业 ,也还有非常多有利润的空间有待开拓。 [5] 2． 3 成本领先战略的提出 社会上有众多企业组成了不同行业。 不同行业有不同发展经历，但大多经历着一种由“贴本（开发起始）、微利、增利、大利，然后又逐步由高利向低利回归”的曲线轨迹。 [6]一个行业如果由厚利转入微利，这意味着该行业面临需要大力改革创新的关头了。 所以 ， 微利应 当 看做是社会进步向我们发出的信号。 试想，一个企业或行业总是在原有的经营方式或生产技术水平上有不薄的利润可稳赚兰州理工大学 经济管理学院 毕业论文 8 谁还会给自己施加压力，去改革创新。 但这种日子绝不会长 ， 资本的本质是逐利 ，必然会有新的资金涌入，从而引来新的竞争。 于是利润随之下降企业或行业被逼上梁山。 只有改革、创 新才有生路这就体现着社会进的规律。 因此面对微利，不必怨天尤人，致力改革、创新才是当务之急。 哈佛大学的迈克尔波特教授在他的名著《竞争优势》中提出市场竞争的三种基本战略 : 成本领先、标新立异和目标集聚 ， 并指出 :“竞争优势有两种基本形式 : 成本领先和标新立异。 成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。 成本对于标新立异战略尤为重要 ， 因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。 ”因此成本领先战略成为为微利时代企业在竞争中克敌制胜的杀手锏。 成本领先 是 指企业通过加强内部成本控制 ， 在研究开发、生产、销售、服务和广 告等领域里努力降低成本 ， 使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平 ，成为行业中的成本领先者。 可以从两个方面理解其本质： 其一，成本领先战略要求企业与竞争对手相比 ， 其动态长期总成本处于领先地位。 也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段 ， 在力所能及的前提下整合企业价值链 ， 有战略 有 重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节 ， 以保持其总体上成本领先 ，达到成本领先的战略目标。 其二，成本领先战略是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。 对顾客而言，无论 选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。 顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，但企业的产品定位只能局限于某一层次，而不能包容所有的层次。 同一层次中产品的功能是相同的，若企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，企业只具有潜在的竞争对手，企业生产产品的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一 层次市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的。 微利时代应用成本领先战略的必要性 企业实行成本领先战略的必要性在于：（ 1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 （ 2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，企业往往比其他企业具有更大的容忍度去接受降价的要求 ， 可以抵御购买商讨价还价的能力。 [7]强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格下降的幅度不可能低于行业内第二成本领先者。 原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那兰州理工大学 经济管理学院 毕业论文 9 么顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得所需要的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。 （ 3）供应商方面的优势。 由于低成本对原材料或零部件的需求量一般较大 ， 因而加强了与供应商的讨价还价能力 ， 当强有力的供应商抬高企 业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 同时 ， 也有利于与供应商建立稳定的协作关系。 [8]（ 4）形成进入障碍。 生产规模大 、市场大、价格低的优势会使企业拥有先发优势对原材料供应和顾客产生一定的限制作用，给新进入者尤其是那些准备生产同质产品的进入者很强的压力和障碍，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。 同时，按照博弈论的观点，新进入者往往受到学习和经验曲线的限制而处于被动地位，所以，未必会轻易进入此类市场。 （ 5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中 的其它企业处于更有利的地位。 企业的成本低在于竞争者竞争时仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。 [9] 3 应用成本领先战略的条件及所要达到的目标 企业应用成本领先战略应具备的条件 任何一种竞争战略的成功实施，都必须建立在必要的保障条件之上， 低成本领先战略也不例外。 总的来说，低成本领先战略要取得成功应充分考虑以下保障条件： （ 1）该战略适于资本实力较强、规模较大的企业。 低成本领先战略是建立在规模经济的基础上。 企业规模只有足够大，才可以摊薄成本，实现低成本领先。 相反，如果企业的规模较小，达不到规模经济，固定投入较高，产品的单位成本必然较高，在成本方面就不具有竞争力，就不适合采用低成本领先战略。 同时，为实现低成本领先战略，企业还需在生产设备与信息化方面进行持续不断的大量投入，资本实力较弱的企业实行起来是比较困难的。 （ 2）企业的产品应处于成熟期或由成长期向成熟期过渡的阶段。 由于低成本领先战略是建立在各竞争厂家的产品同质或基本同质的基础 上，各企业产品对于顾客来说，在功能与质量方面，不存在较大差异。 价格是顾客优先考虑的因素，只有这样成本才能成为主要的竞争手段。 在产品研发期，由于产品没有最终定型， 各厂家的产品在功能、质量、外观、技术标准等方面有较大的差异，顾客购买时兰州理工大学 经济管理学院 毕业论文 10 考虑的主要因素不仅仅是价格，成本并不是各厂家竞争的主要手段。 同样在这个时期，由于产品的制造标准没有统一，生产规模达不到规模经济，要实现低成本还较为困难。 只有在由成熟期或由成长期向成熟期过渡的时期，各厂家的产品才具有同质化倾向，才能成为竞争的主要手段。 [10] （ 3）低成本领先战略 的成功实施还需要企业员工树立和具备强烈的成本意识，并形成相应的企业文化。 把成本理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。 不但要控制好战略性成本，也要控制好作业性成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本，一切行动和措施都要体现“成本”这个中心，一切矛盾和冲突的解决都要服从“成本”这个中心。 （ 4）企业必须建立完善的成本控制系统。 要使企业制定的低成本领先战略成功实施，还需要企业从自身的实际 出发，在学习与借鉴其它企业先进的成本控制手段与方法的基础上，设计出适合于自身的成本控制系统。 应用成本领先战略所要达到的目标 成本领先战略的最低要求是降低成本 以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的 ， 当影响利润变化的其他因素不变时 ， 降低成本始终是第一位的。 但成本又是经济活动的制约因素 ， 降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束 ，而摆脱或减轻约束是人的本性所在。 因此 ， 实施成本控制、加强成本管理 ， 在企业中是一个永恒的话题。 在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下 ， 不断地挖掘内部潜力 ， 通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本是成本领先战略的基本前提和最低要求。 成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式 ， 包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。 在特定的条件下 ，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准 ， 当实际消耗等于或接近这个标准时 ， 再要降低成本只有改变成本发生的基础条件 ， 可通过 采用新设备、新工艺、新设计、新材料等 ， 使影响成本的结构性因素得到改善 ， 为成本的进一步降低提供新的平台 ， 使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低 ， 这是降低成本的高级形式。 这一点在一些对安全和质量要求高的产品上 ， 显得尤为重要和困难。 [11] 兰州理工大学 经济管理学院 毕业论文 11 成本领先战略的最低目标是增加企业利润 在其他条件不变时 ， 降低成本可以增加利润 ， 这是降低成本的直接目的。 在经济资源相对短缺时 ， 降低单位产品消耗 ， 以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标 ， 从而使企业获得更多的利润。 但成本的变动往往与各方面的因素相关联 ， 若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少 ， 则反而会减少企业的利润。 另外 ， 成本具有代偿性特征 ,在不同的成本要素之间 ， 一种成本的降低可能导致另一种成本的增加 ； 在成本与收入之间 ， 降低成本可能导致收入下降 ， 通过高成本维持高质量可提高收入 ， 也有可能获得高利润。 成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 企业要在市场竞争中保持竞争优势 ， 在采取诸多的战略措施和战略组合中 ，成本领先战略是其中的重要组成部分 ， 同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。 战略的选择与实施是企业的根本利益之所在 ， 降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提 ， 并要有利于企业管理措施的实施。 成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行 ， 要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要 ， 在企业战略许可的范围内 ， 在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化 ， 这是成本领先战略的最终目标 ， 也是成本领先战略的最高境界。 4 成本领先战略的应用对策 挖掘成本驱动因素 所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因，即成本 的诱致因素。 它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。 首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制；其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，从战略上考虑成本管理，以控制日常生产经营中大量潜在的问题。 执行性成本动因包括每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因。 作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因，分析作业动因与最终产出的联系，可以用来判断作业的增值性，对于非增值作业要进行严格地控制甚至删除。 资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。 控制资源动因，有利于改进和提高作业效率。 [12] 兰州理工大学 经济管理学院 毕业论文 12 大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。 迈克尔波特综合了影响企业价值活动的10 种结构性成本动因，分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。 结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。 这部分成本动因在短期内是难以改变的，对其控制要做一个长远的规划。 若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。 这种相互作用可能是相互加强的，也可能是相互对抗的。 因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。 企业价值链整合 所谓企业价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程。 价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及未来的发展趋势。 企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便盈利。 在某产品价值链上耗费的成本低于竞争对手同种产品的成本时，企业便具备了成本优势。 因此，价值链整合成为应用成本领先战略的基本出发点。 以价值链为基础进行重组。