建筑工程施工管理研究毕业设计(编辑修改稿)

建筑工程施工管理研究毕业设计(编辑修改稿)内容摘要：

制科学施工组织设计是实施施工管理的纲领性文件 ,是对工程项目的质量、 安全 、进度、成本的控制前瞻性判断， 因此必须紧密结合施工现场的实际 ,认真加以编制 ,对整个工程的现场布置、人员安排、施工进度计划表、平面布置图 等要经过严谨的计算和合理的安排。 施工组织设计主要内容有： 封面：要含有编制单位、负责人、编制人、编制时间。 目录：有页码、应细分层次，重点章节可列出三级目录，要章节层次明晰。 编制依据：招标文件、建设文件、工程现场勘察和技术经济资料、类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关的技术规定；企业标准及现有资源。 工程概况：项目概况，工程地区的自然、技术经济条件，其他诸如主要设备、特殊物资供应，参 加施工各单位生产能力和技术水平情况，建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议和协议；土地片用范围和居民搬迁情况等。 工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案，此部分应当详细。 施工部署：含确定工程开展程序，拟定主要工程项目的施工方案，明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工程计划等内容。 总体施工工序流程是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的，确定施工顺序的原则有：在保证工期的前提下，分期分批施工。 一般应按先地下、后地上，先深后浅，先主干后支线的原则进行安排。 施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调，促进均衡施工。 划分施工阶段，确定各部门与各专业化队伍之间的分工协作关系与施工要求，合理确定每个交工系统及 其单项工程的控制工期，它们之间的施工顺序和搭接关系。 按本身情况确定合理统筹优化劳动力使用计划。 施工机械设备，供水 供电和资金使用计划给出定性和定量的分析计算过程，施工准备、技术准备、物资准备等几个方面。 施工平面布置：施工平面布置图的优劣比较，一般落脚点在施工用地面积，场地利用率，场内运输情况，临时建筑面积，临时道路和各种管线长度，是否符合劳动保护、安全、防火、卫生、环保等方面的规定等几个方面的内容，施工的进场路线图清晰；另外，施工作为一个动态的过程，施工平面的布置也不是一成不变的，要按照施工不同阶段根据 具体情况适时的变动平面布置。 主要施工方案及工艺：据工程实际予以细化，要有详图、工艺流程，针对不同情况，说明注意事项，增强针对性，提高可执行性。 对于质量控制的重点工序，应重点加以说明。 对于关系工程质量的工序要强调工作结果的检验。 9 冬雨季的施工方案要与施工进度计划相结合来进行编写，相对应的施工项目和施工日期对应起来编制季节性施工方案。 10 安全生产部分可以从安全教育、现场生产管理、生活安全管理、设备资料管理等几个方面分别加以说明。 11 施工进度计划：从组织制度、工程计划、环境、技术等角度提出进度保证措施，建议着重说明切实可行的技术准备计划、材料设备使用计划、承包和专业分包计划等人材物使用分配情况。 12 质量保证：有目标有体系，有具体的管理措施、技术措施、检测措施，质量预防措施。 13 安全保证：有目标有体系，有具体的管理措施、技术措施、检测措施，安全预防措施。 14 应急措施应详细加以说明。 15 要对履约、农民工工资的问题加以阐述。 3. 建筑工程施工项目管理的控制措施 建筑工程项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。 建筑工程项目施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。 鉴于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。 建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。 加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化 其管理。 施工项目管理的成本控制 施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，是在工程项目实施过程中， 在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 工程项目成本管理中存在的主要问题 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局 (处 )长 (总经理或董事长 )负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。 有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失 10 多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。 又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的 施工方案，为项目部节省了 10 多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。 质量成本 是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 质量成本 分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用 )、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用 )、质量预防费用和质量检验费用等 4 类。 保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的 额外质量成本，既增加了 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。 工期成本 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 成本管理的基础工作不扎 实。 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。 这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。 如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 工程项目 成本 管理的控制与对策 建立和完善项目成本核算体制；建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而 “ 两制 ” 建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。 项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。 企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。 在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管 理，创造良好的社会、经济效益。 对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。 现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。 因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健 康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 动态控制原则； 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。 实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外 ”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。 尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。 意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时 租用费用的上升等。 凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。 如机械维修费的片面强调节约。 在 短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同；项目成本的管理，首先必。