基于平衡计分卡的r单位科研部门绩效考核体系研究毕业论文(编辑修改稿)

基于平衡计分卡的r单位科研部门绩效考核体系研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

帮助企业发现问题、提出改进措 施和方法，使企业保持较强的竞争优势与地位。 本文以 R 单位为背景，结合该单位的实际情况，针对其科研部门绩效管理的现状进行了诊断，并在探讨了绩效管理的理论基础上，以平衡计分卡 (BSC)基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 2 的思想为指导，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计关键绩效指标 (KPI)，对 建立适合该单位科研部门的绩效考核体系的可行性进行探讨，以便有效地持续提升该单位科研部门的组织绩效，实现 R 单位的战略目标，促进单位的可持续发展。 选题的意义 平衡记分卡作为目前主流的战略与绩效管理理论，已经被广泛应用于企业管理。 其理论框架包括了财务、客户、内部运营、成长与学习四个纬度，所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工 (卡普兰诺顿， 1998)。 平衡计分卡是落实企业战略目标、执行绩效管理的工具，能够将企业的使命、价值观、愿景、战略转为绩效指标并予以层层分解，同时促使企业将实现指标的行动计划与 指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现，因此，我国已经有众多的企业成功实施，其实践的经验也证明其能够帮助企业有效实施战略，从而提升其竞争能力。 R 单位地处南方科技发达城市，是国内某知名高等院校与地方政府合作建立的科技企业孵化器，自成立以来，始终 朝着 建成我国一流的产学研基地 的战略总体目标而努力。 其独特的企业组织形态，经过十余年的发展，在多个方面取得了显著的成就，建立了促进科技成果产业化的集成创新基地，大力凝聚创新人才，营造创新环境，为区域创新体系提供支撑。 鉴于此，如何将清晰的战略定位进行有效的 执行，作为单位的孵化基石 —— 科研部门如何发挥整体绩效，促进单位战略目标的实现，是有研究的价值和意义的。 同时对本单位的科研部门的绩效考核方法进行研究，并利用平衡计分卡理论进行绩效考核方法的优化设计，在行业内尚属探索者，对行业内的其它单位有一定的参考价值，对国内其它高新科技企业孵化器提供重要的借鉴作用。 本文研究的目的： 绩效管理是企业管理的重点。 如何有效地调动员工的积极性，发挥员工潜力，持续提高员工绩效水平，是实现企业战略目标的关键之路。 R 单位于 1996年成立，是一家以企业化方式运作的事业单位，定位于充当“ 科技创新孵化器”，从成立之初即投资建设研究开发基地，建立孵化企业的基石，至 2020 年底，已经建设成四个华南地区实力较强的研究机构，下设近十个研究实验室，随着研基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 3 发实力的增强，研发队伍的壮大，如何对研究机构的整体绩效进行评价，推动研发实力的进一步增强，同时推行一套科学的绩效管理体系，在其它部门进一步实施，因此本文以 R 单位为例，优化和设计绩效考核体系。 本报告的目的在于： 建立战略绩效管理体系，促进公司 R单位战略目标的实现。 战略绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，电脑通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平 的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 （方振邦，2020）战略绩效管理体系的关键在于准确分解企业战略目标，使绩效管理系统的每一个环节都与目标相联系。 本文尝试运用战略绩效管理的方法，建立与战略目标相联系的绩效指标体系，并通过完整的绩效管理流程，提升部门绩效，确保单位战略目标实现。 探索如何合理评价部门绩效。 R单位以管理职能为主，不经营具体业务，不生产加工任何产品，如何合理评价科研部门的绩效，一直是 R 单位思考的问题。 从绩效管理理论的发展来看，如今已经成为了一个完整的体系，但单独研究部门绩效的还相 对较少，从企业的管理实践来看，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同时体现了领导管理、资源分配、知识管理、团队合作等管理成果。 （付亚和、许玉林， 2020）将单位的科研部门作为主要研究对象，利用先进的绩效管理理论，通过与实践相结合，提升部门绩效水平，做到与单位的战略相切合，激发科研人员的工作潜能，实现单位的发展战略，同时对单位其它部门的绩效考核具有重要理论与实践的指导意义。 在缺乏绩效管理文化的事业单位，如何推进绩效管理体系的建立。 在此情况下，以绩效管理为工具，引入人力淘汰竞争、激励、约束 、淘汰机制，与现行管理风格势必会发生激烈冲突。 本文借鉴组织变革的思路，设计导入绩效管理的方法，将文化的不良影响降到最低限度。 研究的思路与方法 研究的思路 本文首先对绩效管理理论进行了简要说明，并对平衡计分卡的理论进行详基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 4 细分析，阐述了平衡计分卡理论核心、特点、主要内容及相关应用分析。 其次，本文对 R 单位的基本状况进行了介绍，对 R 单位科研部门的绩效管理状况进行了分析，对绩效考核体系中的不足进行了剖析，同时对 R单位科研部门建立基于平衡计分卡的考核体系的必要性进行了简要阐述。 本文主体部分详 细说明了 R 单位科研部门建立平衡计分卡的实施方案和操作步骤，明确了工作步骤、绘制战略图、根据战略图设置关键成功要素及绩效指标、设置指标值和权重，进行绩效评价与考核。 研究的方法 本文采用的主要是文献研究法、个案研究法，坚持理论与实践相结合，基于 R 单位在新的战略调整形式下，探索出一套适合 R 单位科研部门绩效考核的方法与体系。 文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。 自罗伯特• S•卡普兰和戴维• P•诺顿发展出平衡计分卡理论以来，现 在已经发展成为一套比较完善的战略管理体系，西方学者发表了诸多基于各种企业实际操作的文章 ，在我国，也有众多学者与企业积极探索平衡计分卡在实践中的应用，积累了一些宝贵的经验，本文充分从这些文献出发，对绩效管理理论进行了相关研究，并详细阐述了有关平衡计分卡的有关内容，对平衡计分卡的特点、应用与实施的条件进行了分析，从而为在实践中具体应用打下坚实的理论基础。 个案研究法是针对 R 单位这一案例，基于 R 单位的具体实际状况，对其科研部门绩效管理工作进行分析，借鉴同类企业应用平衡计分卡的经验，为 R 单位科研部门建立并优化以平 衡计分卡为基础的绩效考核体系，从而提高其科研部门的绩效，促进单位的整体效率的提高。 研究内容与论文框架 论文的框架结构 基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 5 图 11 论文 框 架结构 研究内容 第一部分为导论，在导论中交代了论文研究的背景与意义，并指出了研究的思路和方法。 第二部分为关于平衡计分卡理论综述，简述了绩效管理理论，并详细叙述了平衡计分卡理论的基本内涵、特点与主要内容。 第三部分为 R 单位的基本概况，简述了单位科研部门的绩效管理现状与实施中的不足，根据战略发展需要，建立平 衡计分卡的必要性和可行性。 第四部分为 R 单位科研部门基于平衡计分卡的绩效考核方案设计，依据科研部门的实际情况设计平衡计分卡方案及操作步骤。 第五部分为本文研究的结论，有待于进一步研究的问题；以及本次研究的不足，和进一步推广研究的设想。 研究的背景、意义及问题的提出 绩效、绩效管理、绩效考核的定义及方法综述 平衡计分卡理论（核心、特 点、优势及主要内容）、及其应用 引入平衡计分卡案例分析 建立关键绩效指标 设计平衡计分卡的工作步骤 建立平衡计分卡的可行性 绩效管理现状及问题分析 R 单位简介及科研部门概况 考核的实施、反馈、结果应用 实施的具体效果分析 构建中存在的问题、建议 设计科研部门战略地图 结论 基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 6 通过这五个部分的论述，由因到、由浅入深将 R 单位科研部门建立基于平衡计分的绩效考核体系作了全面的论述说明。 论文的贡献 本文通过深入分析在 R 单位科研部门的绩效考核现状，建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，并进行优化设计，为行业内其他相似单位的科研部门完善绩效考核体系，在理 论上和实践上都具有可借鉴的意义。 同时，本文在研究中，也针对科研部门实施平衡计分卡需要注意的一些问题，有针对性地提出了相应的建议。 基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 7 第 2 章 文献综述 绩效管理的理论 绩效 管理大师彼得 F德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物。 ”，绩效（ performance） 的定义，就如 Bates 和 Holton（ 1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结 果 也会不同”。 如果 从不同 研究方向与学 科出发来认识 它 ，得到的结果也会 不同。 从管理学的角度 出发 ，绩效是组织 管理活动的结 果和成效 ，是组织为实现其目标而 通过一定的逻辑关系分解在不同职能层面上的 有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，只要 当 每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效才 会 实现。 绩效从其涉及范围来讲，可以分为三个层面：第一层面是指组织绩效，即组织的业绩和效益。 一般由效率和效益两方面组成；第二层面是个体绩效。 对于个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标 /结果的方法，是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情。 第三层面是部 门或团队绩效，是指主要由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能的合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。 而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标（饶征，孙波， 2020）。 目前对于绩效的含义可以归纳为三种观点。 一是“绩效是结果”。 认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。 如 Bernadine（ 1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意度及所投资金关系密切”。 一般表示绩效结基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 8 果的相关 概念有“职责”、“关键结果领域”、“结果”、“目标”等。 二是“绩效是行为”。 Campbell（ 1990）给绩效下的定义为，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观礼到的，就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为”。 张德（ 2020）也认为，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的，具有可评价要素的行为。 持这种观点的理由在于：结果不一定是个体行为所致，可能受到其他因素的影响。 过分强调结果，会导致员工的短期行为。 三是“绩效应强调员工潜能，关注员工素质，关注未来发展”，即潜力观（陈胜军， 2020），是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核的范畴。 该观点不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。 该观点站在员工长远发展角度看绩效，同时也有利于企业的长远发展。 在实际应用中，组织发展时期不同，考评对象不同，对绩效的理解也会有所不同。 当对生产一线的生产工作进行绩效管理时，绩效可能被认为就是“完成工作任务”，而对知识型员工的考核，绩效更多地被理解为“做了什么 +能做什么”，但从管 理的角度看，本文认为绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的工作业绩、工作行为、工作态度或工作能力，并且是可以理解、可以衡量、可以控制的。 绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 如图 21所示： 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考核员工的绩效。 员工的绩效除了指产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、出勤，甚至团队精神、服 从、纪律都需综合考虑，逐一评估。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。 根据绩效的以上几点性质，企业的人力资源管理人员应该以全面的，多角度的、发展的观点来看待员工绩效。 基于平衡计分卡的 R 单位科研部门绩效考核体系研究 9 图 21 工作绩效模型 绩效管理 “绩效管理”的概念最初形成在二十世纪七十年代后期，八十年代后期和九十年代早期，随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业为了提高自己的竞争能力，提高生产力，改善组织绩效，越来越重视人力资源管理 的理论和实践研究结果，尤其重视员工绩效的提升，从而绩效管理逐渐发展成为一个被广泛认可和重视的人力资源管理过程。 从广义上讲。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴。 “绩效管理”是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜。