主动设计和把握面向未来的变革之路(编辑修改稿)

主动设计和把握面向未来的变革之路(编辑修改稿)内容摘要：

战略，我可以让你牵头做。 因为很多知识分子说白了，你说给他多少钱不得了，他觉得自己个人成就，然后同时许给他一个期权，或者以后这个公司如果做大了，上市了，你在里面会有多少的股份，他这种动力就 特别大。 比如我们搞一个实验室，底层又有这么多具体需求点的搜集，其实对接起来，某种意义上比机制好一点。 其实我们有很多需求就是一闪而过，但是因为没有一个好的渠道把我们这种想法最终提炼起来，如果有这么一个，变成全民参与的一个，不仅是动态的组织层面怎么设计，然后具体的管控权责怎么划分，如果有一种好的机制，这种触发机制，可能也会激发一些大家的需求点的探讨。 4） 锁定行业、锁定应用领域。 锁定若干个行业，锁定若干个典型应用场所，典型应用空间，或情景，然后你来应用。 明确 对 电磁 安全， 电磁空间 安全，最敏感，最依赖的前十大行业 是什么，前十大事件是什么，这个我们所有瞄准的前十大行业前十个，不容许出 现，出现就有可能导致该公司垮台或死亡的事是什么，这个我没有的话，我的 电磁空间 安全的概念的构建，商业应用无从谈起。 我要讲的就是， 你们要发现的就是这种东西，就是一定是人民群众有巨大需求，但同时还要能够商业化。 同时，确定的方向的意义是： 从员工层面来看， 29 所是不是真正找到自己的方向，从集团层面来看的话， 29 所在中国，有没有形成独特的一个行业地位，从国家层面上来讲的话，你是不是从你的角度解决了我的一部分问题。 （ 二 ） 如何推动五大板块架构有效运行，需要解决几个“ 1+1”问题： 【 王总 】 ： （ 1） 基于这个架构，但是如何能把这件事，因为我现在只是想组织架构，战略只是大体上战略方向，战略业务，具体的一些核心流程，包括一些岗位责任这方面，这个匹配度怎么建，一定是总体的活力和一个单元活力的结合。 （ 2） 我的基本架构有了，如何运转起来。 现在最主要的，我先把哪个样本先做起来。 现在基本上把 29 所老的底子都放给我的经营系统了，但是经营系统，我 也进行五六年的改革，有一定的市场意识，创新意识，但是有哪些东西，特别是让他们单独经营这块，容易又 走到老路上去。 （ 3） 实际运行过程中，很多人的想法是矛盾的。 大家对发展，解决自身问题的渴望都有的，但是一代表国家做事，好像这件事我要替国家作主，这种双重人格，确实有点双重人格，因为机制造成的，他就双重人格。 论投资的时候，说我这边就是 29 所传统的，为什么要投给你，要说给他激励，你都拿国有资产，为什么你要先分，我为什么不能分股权，军最不想给别人投资，又想最先分好处，但是军又做不了，因为全国有资产，全是军费，我又不能给他搞期权什么之类的，这个就是这种矛盾，实际上内部还是很明显的。 （ 4） 现在的架构下，把大家分开， 类似有点赛马的机制。 第一可能要激发你们的活力，但是你们也要跑得快， 要想 跑得快 ， 可能相应的制度，相应的激励，肯定要跟上。 但是在这种变化过程中，难点在一个平稳的问题。 这种差异化的制度，和平稳之间的一个结合关系，怎么把它显性化，或者推进的步骤中怎么来推，包括说激励机制，有可能不可能在所有的事业部马上推，有可能试点，但是谁下，这些平稳又怎么操作，我觉得都是比较难的一些东西，这些问题。 【 白总 】 ： 最终可能这个架构，五大板块分出来以后，的确要解决几个问题。 解决老业务与创新业务的“ 1+1”问题。 即解决已确定的传统的、形成一定规模的业务和创新业务之间的关系。 （ 1） 对于创新业务 ， 要动用底层革命。 否则， 因为这个以思维的历史和传统，这样的一个干部年龄结构、智力 结构、知识结构，恐怕尤其是非军的另外四大板块业务的开展，最后就很有可能是回到老路子上来。 如何进行底层革命。 比如， 是把 电磁空间 安全的这样的竞赛放到我们这里来， 或者 我们把全中国这么几年以来各种大奖赛入围的这样一些团队拿过来，给他们设立一个小的空间，让他们先做前期计划，好了以后我们经过论证给他们投，或者我们鼓励员工内部产生好的，就是在你这个业务方向上，你 们去找好的商业模式去，找出来以后，我们投。 理论上现在很多企业里提出了 80 后必须进班子，这个 80 后进班子， 80 后进班子，他不要干别的，不要在那里一个嫩脸和老同志们一起开会，至少把他可能，之所以进来，不是因为你是 80 后，可能你的商业计划书胜出了，所以你就来了。 要把这个 1+1 这次考虑进去。 （ 2） 对于创新业务， 要内部和外部的一种结合的一种方式，企业本身不能再是一个内部公司。 电磁 安全不是你们内部安全， 电磁 安全不在于技术，而在于应用，他一定是通过安全的把触角伸到各个行业去。 如果你们是个普通的市场型公司的话，全国的 电磁 空间 安全大奖赛，应该历史性地就放在你们这里，每年都办，办到四届、五届，同时还有一个 电磁空间 展览， 就放在成都展览中心，各种设施，仪器、技术、软件，还有一个大展会。 （ 3)通过实现人员结构上的“ 1+1”，来促进我们的创新业务真的得以实现。 你们选定的方向，决定了你们必须是个外部型的公司。 引入外部人才，可能这个80 后，这个人进了班子以后，他本身未必是爱迪生，未必是某一个牛人，但他最起码应该是一个小风投专家，或者他只是代表他作为联络官，整个可能评判是29 所的一个班子来评判的。 （ 4)传统业务不能对创新业务给予过多保 护。 你们这五个事业部一设， 如果过去是军品养另外几个小兄弟，另外几个小兄弟是仰仗于军品的鼻息，做出来也是他，没做出来也是他，那 还 是 29 所， 反正军品这块的这种遮蔽，这种老大，这种保护，给我们的各个板块给予的保护，也许保护得太好了。 自我发展 +对标发展的“ 1+1”。 （ 1） 每一个企业对口的应该有几个标杆，而且这个标杆，这个 要可对标性很强。 我们的物流，国际，民品，微电子，我觉得应该有一个精准标杆，别搞得一对就对准 IBM，一对就对华为，一对就对中外运，对着我们自己都觉得没意思，够不着。 对一些够得着的，比我们往前一两步，甚至可能没前多少，让我们的同志们学习的时候有信心。 （ 2） 建立 一个动态对标 体系 ，每过一两年这个标杆被废掉了，我们再换标杆。 我觉得这种看得见的，把爬 坡变成爬楼梯式的对标是人人都够得着的。 现在客观上来讲的话，不管 王总 领导 如何发动改革，其实最可怕的是我们下面几个事业板块的负责人们，产生不了道路自信，这个事能不能走通，理论自信有了，道路自 信产生不了，那道路自信在哪里呢。 道路自信还得从他信上，从他信到自信。 （ 3） 通过对照 标杆 发展 来保底， 通过 创新 是保证高线，是正确的方向，创新的方向。 军民两套机制的“ 1+1” 解决一个军民两套机制，新老两套机制问题。 管理者知道，就平衡二字，平衡各种力量，配置各种资源。 （ 1） 对于老的军品部分， 不能股权激励 ，但要把激励和民品的股权激励划上一定的等号 ， 否则这帮人反而会成为改革的阻挠者。 可以 引入一个内部职称，内部嘉奖，内部职称，比如说一 级经营师，一级管理师，特级管理师。 这个外部可以不认可，但是我们内部等于是对他历史贡献的一个认可，每月津贴， 8000啊， 1 万啊，甚至更多啊，到企业里面的创新大师，管理大师，首席科学家。 军品最后转民品出去了，职称扒下来，就像脱了军装一样，职称带不走，内部职称，是本公司认可的， 是 本公司给予你的，对你专业，对你隐性贡献，对你不可市场化表达贡献的一种市场化表达。 （ 2） 对于新建的板块，采用风险收入。 刚创业的 ，一开始 也别讲期权 这些，给了你员工也眼红。 所谓风险收入，就是 你越敢拿出来抵押，你越敢承诺高绩效的，我越敢给你高风险收入。 如果他把房子抵押给你，你一年给他 100 万，群众会给理解，房子都抵押出来了，风险抵押金，在集团真金白银交进去几十万，干不到要扣掉，是这种，这是张榜的，就是这个岗位，风险抵押金是多少，承诺业绩是多少，大家都来揭榜，最后竞聘、竞选，群众和评委投票。 这时候，大 家来认可，要么是班子风险收入，要么是一把手风险收入，这个都可以。 这个班子，你们三驾马车、 四驾马车敢签一个集体经营合约吗，如果可以，那你就风险挂钩起来，你们一共要交这么多钱上来。 （ 3） 简单来说，就是 让老的军品 板块感觉到我们的历史贡献得到承认，让新的感觉到你必须 用风险去搏。 当然客观上新的商业模式没确定，市场没打开，让人家真金白银拿出来抵押，也会风险比较高，那么就告诉他们，就是如果没有大的业绩承诺，没有大的发展，只是现在的发展收入上，一个正常速度的话，那只能是按照一般的年薪，如果你们整个班子想搏一把，做一个较好的发展计划，押上一块，这个选 择权在他，他可以双轨制，利用传统的激励，也可以进入到风险收入。 比如说 30 以上，或多少以上，属于较大的发展方案，多少到多少，是一个可以给予 一定的，按照经营效果可以给 定的奖励，多少以下就不考虑奖励，给新板块，这四个板块这样一个路线图的话 ，也会较大化地激活他们。 把愿景要画好，何时何地何种状况进入到股权激励。 重大创新，重大市场突破，重大表现，用事后追认制进行股权激励，那么这样的话，等于是双重奖励，你冒着风险，你完成任务，而且超额完成本身密切预计的那么一个目标，那么我们要进行超额的奖励的，就是把期权这 个概念引进来，乃至于股权。 这样的话，又等于军品这个板块也好接受。 新老业务权责界面上 的 “ 1+1”。 【白总】 要进行差异化的管控。 传统业务，熟悉业务 ，按照老的分权界面来做，新的业务，新出现的事项，特事特办来做。 但我们和军品还不能差得太多，都是 29 所人。 【 王总 】 差异化管控，这可能是事业部之间真的才能跑起来的原因，不然的话他还认为，都是你来调节平衡的，怎么做你都压我。 调去做民的，认为是所里推他过去的，要“装满仓 ”，身未动，功臣自居。 （三） 打破固有传统观念 ，强化企业文化建设，减少运行阻力 【 王总 】 ：所以现在说观念，我们现在很多人观念是这样的，开始的思维，第一个是基于国企和事业单位，是一个稳定性的。 【 白总 】 ： （ 1） 一个是求稳心态就不说了，肯定是的。 （ 2） 另外一个， 价值取向的固化。 就是这么多年的保军。 我们事实上说军的时候，把民，就是拿出来是个铺垫，民是一个业余的，军是全民，是公务员，民是民工，是招聘，是谈话，就是类似，大家把这些概念固化了，回去以后他给老婆孩子一个交待，交待不了，我从军出来了，搞民，丈母娘就问，怎么搞民了，不稳定了，这是这么多年，他本身面对他的邻居，他的社会，他的小圈子，有一个固定的价值取向。 （ 3） 强化内部观念再教育。 举措比如， 找出群众里面最流行的 50 个谬误，根据这 50 个谬误，发明 50 到 100 个标语，今年 到明年，就是洗脑年，就像“只生一个好”，你围绕着“只生一个好”。 中国发明了多少优秀 的标语， 发明了多少对你心灵有深深触动的，甚至到最后 你彻底被洗脑了，甚至你从骨子里面就觉得，这真是一个最佳解决方案。 这种典型谬误，是要集中地给它纠正一下。 而且这个纠正的时候，就是丁是丁，卯是卯，一对一，就是什么，比如说离军，离开原先的军，用新形态，创新业务，就新军业务，新的涉军业务和老的涉军业务，为公司的发展进行更新的开拓，可能才是对 29 所更大的贡献，老的军品业务对 29所，是 29 所的过去，历史，新的军品业务是 29 所的未来，就是守业为自己，创业为明天。 【 王总 】 我们名字可能起的，军用系。