高效实用薪酬管理体系建设(编辑修改稿)

高效实用薪酬管理体系建设(编辑修改稿)内容摘要：

管理办法 建立岗位规范化操作手册 工作关系 内部联系 外部联系 胜任素质要求 专业 素质 类别 学历 /专业 /职称 工作经验 专业知识 /技能 要求 胜任素质要求 通用能力素质 名称 等级 胜任素质要求 核心素质 名称 等级 •确定该类岗位的通用素质内容。 •建立各项通用素质的岗位胜任标准。 综合管理类岗位通用素质的提炼 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员及各部管理人员岗位； 含盖岗位 制丝车间主任、卷包车间主任、工艺质管科科长、企管办主任、党办主任、人力资源部主任 ……. 通用素质 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 培养下属 分析能力 成就导向 沟通能力 人际交往 责任心 组织承诺 综合管理类岗位素质调查统计分析图领导能力 组织协调 归纳能力 分析能力 成就导向 沟通能力 人际交往责任心组织承诺 计划执行 决策能力 培养下属 规划能力 影响能力积极主动性坚韧性 灵活性 自信心客户导向 信息收集 关注细节 自我控制 成本意识专业性素质项目认可度系列1建立岗位规范化操作手册 工作关系 内部联系 外部联系 胜任素质要求 专业 素质 类别 学历 /专业 /职称 工作经验 专业知识 /技能 要求 胜任素质要求 通用能力素质 名称 等级 胜任素质要求 核心素质 名称 等级 •围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。 •建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。 核心素质： 是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。 企业素质模型构建的基本框架 经营理念 价值定位 企业精神 “客户为本，员工为轴”的 7赢服务理念，即： 行业、消费者、零售户、社会、行业、员工、企业本身。 向现代流通企业转型 • 适应环境 • 关爱员工 • 持续学习 • 认同融合 • 责任与审慎 十二字精神： • 上班是幸福 • 工作是愉快 • 相聚是缘分 • 奉献是责任 企业哲学 源： 传承发展、饮水思源、源远流长 缘： 相聚缘分、广结良缘、不解之缘 圆： 圆满和谐、凝心聚力、完美周全 企业核心素质 大局观念 团结合作 理解尊重 学习创新 敬业爱岗 诚信正直 综合管理类标杆岗位素质模型 ——制丝车间主任 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员岗位； 标杆岗位 制丝车间主任 专业素质 学历 /专业 /职称 专业知识 /技能 工作经验 通用 素质 名称 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 成就导向 培养下属 等级 4 3 3 3 4 4 名称 人际交往 沟通能力 关注细节 等级 4 4 4 核心 素质 名称 大局观念 敬业爱岗 诚信正直 团队合作 理解尊重 学习创新 等级 4 4 4 4 4 3 素质定义、行为标准及等级描述 素质名称 关注细节 素质定义 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 行为标准 对工作进行反复检查的意识和途径。 等级描述 一级 行事规范： 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级 主动检查： 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级 多方验证： 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级 监控他人： 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误； 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级 运用系统： 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能设计或使用程序化检查错误的手段。 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 /管理者负责任的参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册编制流程 成立 项目组 培训 标杆的编写 各部编写岗位规范 化操作手册 部门会审 人力资源部 组织审核 公司领导 批准 规范化手册的应用 结束 NO Yes NO NO Yes Yes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 /管理者负责任的参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工任用 根据手册的要 求进行任用 岗位规范化操作手册 岗位职责、权限、工作标准、 流程、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据手册 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 没有卓越的管理干部 ,一定成就不了卓越的企业 厦门航空港集团董事长 :王倜傥 岗 位 评 价 岗效工资 建立之 核心 岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值 职位评估 （ Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。 因此， 职位评价的评价人、评价标准和评价程序 是职位评价的三个关键要素。 基本概念 基本特征  对岗不对人  反映职位的相对价值  受主、客观因素限制，追求相对科学性 通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构 评估前 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 评估后 总分 岗位级别 610 590 540 520 480 450 430 410 63 62 60 59 58 57 56 51 通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 (广场 /新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 /融资主管 会计主管 (总部 )/会计主管 (税务工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 (子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 /中城房网执行专员 47 总经理秘书 /机要档案管理员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 /司机 然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪酬体系设计中得以体现 － 高级技术 /设计工程师 － 中级工程师 － 初级工程师 － 助理工程师 专业序列 － 总裁 － 副总裁 － 总监 － 事业部总经理 － 部门经理 管理序列 － 大区经理 – 销售经理 – 客户经理 – 销售员 销售序列 － 高级技术工 － 中级技术工 － 初级技术工 － 操作工 生产序列 每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列 职位等级 管理序列 专业序列 销售序列 生产序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 20% 40% 60% 80% 100% 30% 30% 40% 固定工资 绩效奖金 长期激励 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 专业人员 后勤人员 60% 30% 10% 70% 30% 20% 80% 90% 10% 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法 排列法 要素比较法 分类法 评分法 • 一种简单的排列方法 • 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 • 适用于较简单和岗位少的中小型企业 • 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级 • 主要分两步： 1）准备一个评价方案； 2）运用方案确定岗位等级 常用 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义要素 将要素分为不同的等级 确定各要素的权重 要素方案论证 给每个要素等级确定分值 知识 9% 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识 ， 并对一种职能有较深入的了解 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 • 一般要通过引进专业公司技术解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 现场体验 :十因素法 (模拟评价 ) 1 2 知识 经验 活动范围 决策责任 失误。