李宁的品牌策略研究_本科毕业论文(编辑修改稿)

李宁的品牌策略研究_本科毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

论 文 第 11 页 共 25 页 在 90 年代，提到李宁品牌，人们可能会联想到李宁所在的体育领域 — 体操。 可随着李宁多元化脚步的前进，如今消费者却难以联想到与李宁品牌切合的运动项目，甚至连李宁公司的人都无法说出李宁专注于那一项运动项目。 2020 年 1 月，李宁与 NBA 签约，成为美职篮合作伙伴；可是仅时隔 2 个月，又与国际网球协会签约，成为其中国市场合作伙伴等等。 李宁在各个运动领域都有介入，传递给了消费者一个模糊的形象，认为李宁在任何一个项目上都不专业。 就像匹克战略定位于篮球领域，鸿星尔克战略定位于网球项目，李宁也应该有一个清晰的定 位。 （ 2）品牌形象不明 从“步步为赢”到现在的“ Make the change”，李宁的广告语已经变了 8次，品牌代言人也有时是瞿颖、邵兵等演艺圈明星，有时是奥尼尔、托希尔德森、 伊辛巴耶娃 等专业体育明星。 因此，李宁的品牌形象一直都含糊不清的，在李宁公司上市的前一周，《华盛顿邮报》还撰文批评李宁品牌是一个游离于“休闲”与“运动”之间的“不定仔”。 （ 3）品牌扩张粗放 李宁在这次危机发生之前，有一种浮夸式的狂热，盲目地以大规模开店作为企业主导，甚至把店面数量的增多与巩固市场头等地位画上等号。 以至于2020 年度摧 枯拉朽般的关闭了 952 家低效门店，店面总数从 2020 年底的 8255家店锐减到 7303 家。 同时，在李宁与 2020 年销售总额超过阿迪达斯之后，盲目地以为李宁公司已经到了与国际一线平起平坐的地位了。 于 2020 年 4 月，李宁公司盲目地宣布鞋类价格提高 %，服装类产品价位也随之提高 %； 2020 年 6 月，鞋类产品提价 %，服装类产品提价 %； 2020 年 9 月，鞋类和服装产品又分别涨价 7%和 11%。 李宁的转型战略显示出李宁公司欲图一改之前廉价形象，想跻身世界一线品牌的阵营。 但是不断调高的价格令 李宁丧失了性价比这一市场利器，市场份额不断遭后来者侵占，最终遭到了原有粘性顾客的抛弃。 李宁2020 年 亿的销售额的确是非常庞大的数字，但是李宁的销售模式是“批发 +加盟”，李宁公司的销售额 亿元人民币是卖给经销商商品的数额，而不是真正卖到消费者手中的销售额。 这就决定了李宁的库存将越来越大，大到市场无法消化。 本 科 毕 业 论 文 第 12 页 共 25 页 （ 4）目标消费群不明确 2020 年李宁公司与全球最大、获奖最多的顶级设计公司 ZIBA 合作， ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”。 但是李宁却在 2020年的品牌中塑中，将 企业定位为“ 90 后”李宁，这就造成了李宁原有的一半以上的忠实顾客感觉被李宁所抛弃，感觉李宁已经不适合他们这个年龄段客户群了。 同时品牌的个性模糊，在消费者心目中，李宁品牌形象与李宁本人一致的，是“爱国、为民族荣誉而奋斗”，而非现在的“ 90 后”形象。 这就造成李宁品牌原有消费者大量流失，新一代消费者却不认同李宁的局面。 （ 5）企业管理层的动荡 ZIBA 公司将李宁的将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者。 而在执行的过程中，“中国改革开放第一代创造者 ” 却被演绎成“ 90 后 ”李宁。 同时 ZIBA 的项目负责 人是副总裁兼 CPO 徐懋淳，他对“运动生活”非常在行，但排斥专业运动。 从而造成在执行 ZIBA 过程中造成了巨大的偏离，也造成李宁“不专业”的外界感受。 同时，之前长年居于国外的徐非常西化，自己曾说特别不能够理解东方元素。 他带来的西方和香港的设计师与李宁原有的设计师形成尖锐的对立，双方造成极大矛盾，造成李宁原有的接地气的设计师纷纷辞职。 这对李宁产品的滞销产生巨大影响。 设计师方面的矛盾单单是李宁困境的一部分原因，更重要的是公司上层的不可调解矛盾。 负责 Piolt Project Team 项目的张辉与公司 COO 郭建新意 见不合，被公司赶走。 接下来，由于郭行为骄纵，张志勇对其加以排挤。 最终，郭建新在重重矛盾之中，选择离职。 总裁张志勇也因李宁销售业绩的严重下滑和公司管理的严重恶化而辞职。 高层的混乱，造成了李宁管理的混乱、根基的撼动，在市场上的败绩也就可想而知。 李宁品牌的机会 （ 1）李宁本人的复出及高层的更换 2020 年 7 月， 张志勇离开公司后，李宁本人亲自“出山”，统管大局。 同时请来 金珍君出任公司执行董事。 在金 珍君 的带领下，公司完成了 结 构大调 本 科 毕 业 论 文 第 13 页 共 25 页 整，并 斥 巨资开 展 渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回 购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。 （ 2）消费能力强大的国内市场 中国体育产业增加值不到 GDP 的 1%，国人人均体育消费 仅 是欧美的 10%，中国市场有着巨大的潜在开发能力，随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，国人在服装及体育产品等领域有着巨大的消费力，从中国人在海外市场的超强购买力就可见一斑，从国内方面来看中国已经成为耐克公司继美国市场后第二大市场，同时美国的 Aamp。 F、西班牙的 ZARA、瑞典的 Hamp。 M 等国际高端品牌进来都纷纷在中国圈地开店。 随着国人人均可支配收入的层层提高，对体育用品领域的需求将有着巨大的增长空间，普通运动爱好者也有着运动装备专业化趋势。 若我国人均体育用品的消费能达到欧美的 50%，那么将会形成一个超过 2万亿的巨大市场。 可见，李 宁在中国体育用品市场仍有着很大的发展空间。 李宁品牌的威胁 （ 1）库存庞大 伴随着品牌重塑的涨价并没有给李宁公司带来利好，反而使李宁公司直接陷入高库存的窘境。 提价这一举动让李宁在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。 众所周知李宁的主要目标市场在国内的二三线城市，这是一个对性价比非常重视的市场。 而李宁不断提高的价格让产品的性价比愈来愈模糊，销售增幅呈逐步下降趋势，库存越来越大，至 2020年底李宁积压着超过 11亿的存货。 根据李宁公司财报显示， 2020年，李宁的存货周转期为 61天、应收账款周转期为 47天 ，应付账款周转期 69天。 可是 2020年，李宁平均存货周期上升为 95天，应收账款周转期上升至 108天，平均应付账款周期延长至 112天。 在 2020年，李宁公司的存货准备是 ， 2020年，该数据上升至了。 由此可见，高库存压力已是牵绊李宁发展的巨大困扰。 （ 2）经营模式局限 不同于前文提到的李宁“轻资产”模式，对手安踏等企业则是自己建生产 本 科 毕 业 论 文 第 14 页 共 25 页 工厂，实行“垂直整合”模式。 安踏参与了生产过程的每一环节 ，包括从上游的原料采购、设计研发、商品生产，到下游的销售策划、渠道管理。 “垂直整合”业务模式有着诸多 优势，首先，它可以通过统筹调配资源有效地缩短产品开发流程；同时，它对生产的控制具有相当大的灵活度，可应对消费市场变化及时进行调整。 而李宁公司向代工企业半年一次的订购，则极大束缚了公司的灵活性，再基于前期李宁公司对市场的盲目乐观，庞大的库存积压就不难解释了。 （ 3）线上线下价差大 进二十一世纪以来，尤其是 06 年之后的这一阶段，中国的电子商务有着飞速的发展，线上的零售逐渐蚕食着传统零售市场。 甚至马云和王健林以一亿的赌注来打赌 2020 年中国电子商务与传统零售额高低，由此足以见得电商攻城略地的迅猛态势。 对中国体育用 品品牌而言，市场也同样受着电商的严重威胁。 在李宁专卖店里， 2020 年秋季上市的一款货号为 ABDG3321 的都市轻运动系列单肩背包，吊牌标价是 119 元，现在的售价是 119 元。 而在天猫商城的李宁官方旗舰店里，此包售价仅为 59 元，而且有满减活动。 再举一例，一款货号为 ALCE086 的运动生活系列的李宁女子经典休闲鞋，吊牌价是 299 元，在天猫李宁官方旗舰店里仅为 119 元。 而且在天猫其他店及其他购物网站上有价格更低的。 现在新一代的年青消费者，都热衷于进行网购，价廉物美的正规网店是他们青睐的对象。 不难看出，李宁公司网 上开的官方旗舰店对实体李宁店的经销商构成巨大的威胁。 如果高运营成本的加盟商都不堪重负而离去，那么李宁的出路又在哪里。 （ 4）形象受损 面对着越来越大的库存压力，李宁不得不采取工厂店和折扣店等各种渠道加强去库存能力。 在 2020 年下半年的 9 月至 12 月，全国范围内大部分地区的李宁店都开始进行疯狂的折扣促销。 2020 年 11 月 27 日的《证券日报》显示着这样的文字：“李宁运动鞋，原价 369 元，特价 120 元；开衫连帽卫衣，标价 本 科 毕 业 论 文 第 15 页 共 25 页 339 元，特价 90 元。 3 件 360 元搞定”，“。