某银行分行绩效考核精细化管理分析(编辑修改稿)

某银行分行绩效考核精细化管理分析(编辑修改稿)内容摘要：

过程。 业务线 管理阶段（ 20世纪 80年代至 20世纪 90年代） 随着 信 息技术 革 命 的到来， 商业 银行的业务范围、经营地域和服务对象不再受时空的限制， 严格的政策监管已经不能适应 商业银行的发展，在这样的形势下，各国开始放松对商业银行的金融监管。 商业银行 开始融入市场竞争，并不断对市场和客户进行细分，商业银行的绩效考核也开始进入条线化管理。 具体来说，此时商业银行的绩效考核更加全面了，绩效考核的广度和深度也不断加强，比如，盈利能力的考核不再仅仅是机构整体的盈利能力，还包括产品盈利能力、账户盈利能力以及客户关系盈利能力。 [4] 综合绩效考核阶段 （ 20 世纪 90 年代至今） 进行 20 世纪， 全球经济格局开始形成，这直接导致金融市场的进一步开放，在激烈的市场竞争中，西方商业银行体系不断重新整合 ，在经营管理、财务制度等方面都发生了很大变化。 在这样 的大背景下，商业银行的绩效考核开始纳入管理效率、产品结构、客户业绩、员工成长发展等因素，朝着全面监控、一体化考核的方向发展。 [5]在这期间，主要经历了建立产品模型 —— 一体化综合绩效考核 —— 以价值为基础的管理绩效 —— 战略绩效等四个阶段。 国内研究现状 （ 1） 我国商业银行体系及组织架构 下面按时间顺序，简要说明新中国成立后 我国银行体系 的发展史： 从 1949 年到 20 世纪 70 年代，中国银行业一直都是在计划经济体制下运行，在这期间中国人民银行不仅是中央银行，同时也是商业银行。 从 20 世纪 70 年代后期开始，工商银行、建设银行、农业银行、中国银行四大商业银行开始担当国有专业银行的角色，中国人民银行则专注于承担中国的中央银行及中国银行业主要监督者的职能。 20 世纪 90 年代中期，中国政府对商业银行业采取了一系列改革措施， 1994年成立了三家政策性银行，即国有开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行，实现了中国政策性银行与商业性金融的分离。 1995 年，《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国中国人民银行法》5 颁布，清晰界定了商业银行的业务范围，以及中国人民银行作为中央银行和中国银行业监督者的职能和权力。 [6] 2020 年，中国银监会成立，继承了中国人民银行的大部分监管职能，从而成为银行业主要监管者。 图 2 我国商业银行体系 图 2 我国银行业体系 图 3 我国商业银行组织结构图 （ 2） 国内 商业 银行绩效考核发展阶段 20世纪 90年代中期，国外 的先进绩效管理理念开始影响我国的企业，同时商业银行总行 省级分行 省级分行 省级分行 地市级分行 地市级分行 地市级分行 县区级支行 县区级支行 县区级支行 分理处 分理处 储蓄所 储蓄所 中 国 民 生 银 行 上海浦东发展银行 广 东 发 展银行 招 商 银 行 华 夏 银 行 中 国 光大银行 中 信 实业银行 深 圳 发展银行 兴 业 银 行 交通银行 中 国 银 行 中国工商银行 中国建设银行 中国农业银行 商业银行性质的金融机构 国有商业银行 股份制商业银行 邮 政 储 蓄 外 资 银 行 城 市 商 业 银 行 农 村 信 用 合 作 社 6 多家 商 业银行也 纷纷借鉴 学习。 据资料可知，四大国有商业银行现在已经 自上而下基本建立了 绩效 评价体系。 招商银行、交通银行、民生银行等也建立了与自身实际相适应的评价体系， 同时 引入了平衡计分卡、经济增加值 (简称 EVA)、关键绩效指标法等绩效管理工具来 加 强银行的绩效管理。 至今为止，我 国的绩效管理整体发展可以概括为四个阶段： 20世纪 60、 70年代 —— 奖勤罚懒阶段、 20世纪 70年代末至 80年代中期 —— 主观评价阶段、 20世纪 80年代 至 90年代初 —— 德能勤绩考核阶段、 20世纪 90年代中期至今 —— 目标评估阶段。 [7] 表 1 国内绩效 考核 发展阶段 时间 阶段 内容 20世纪 60、 70年代 奖勤罚懒阶段 由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估及管理系统，基本上实行平均主义。 对于 做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚。 20世纪 70年代末至80年代中期 主观评价阶段 企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准。 20世纪 80年代至 90年代初 德能勤绩考核阶段 开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。 但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准。 20世纪 90年代中期至今 目标评估阶段 从 20世纪 90年代中 期开始逐步引入 MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。 但是导致了急功近利等短期行为。 7 国内外研究综述 国外商业银行绩效 考核 研究综述 1903年，杜邦公司发明的以 股权收益率 (ROE)为考核中心的杜邦分析法 ， 该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率 (ROA)和利润率 (PM)， [8]总结分析影响公 司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。 20世纪 80年代初 由斯特恩和斯图尔特（ Stern amp。 Stewart）两人提出经济增加值（ Economic Value Added， EVA）， 又称经济利润，是经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。 1986年 Schneier, Beatty 和 Baird(1986)[9]认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监 督；帮助、控制；评估、反馈、人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。 1991 年 Robert G Eccles[10]指出新的发展战略与竞争需要新的测评指标。 经理人员只注重利润指标的考核方法，使得企业的员工有很大的不满。 企业现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以为顾客服务为中心的，因此，就要以顾客为导向建立绩效管理体系。 1992 年，哈佛商学院的卡普 兰教授（ R. Kaplan）和诺兰诺顿研究所 所长诺顿教授（ D. Norton）经过近两年的合作研究，在《哈佛商业评论》上第一次提出了“平衡计分卡”的概念 ， 并逐渐形成一种新型战略管理体系。 [11]作为一种绩效考核模型，平衡计分卡由四个方面的指标组合，它们是财务方面（ Financial）回答怎样满足股东的要求，客户方面（ Customers）回答怎样满足客户的要求，内部经营方面（ Internal Business Progress）回答组织必须在哪方面擅长或专业，学习和成长方面（ Learning and Growth）回答如何使能力得到持续的发展和提高。 McAfee和 Chanipagne(1993)[12]认为绩效考核应当是如下一个过程：首先管理者和员工一同制定好工作目标，然后将这些目标有关的绩效行为进行监控，并在整个绩效的评价过程中对绩效进行有效的反馈。 他俩重点强调了管理者在绩效考评过程中的作 用，由于管理者在过去存在错误的认识和做法，从而使传统的绩效考评产生混乱和效率低下局面。 他们把绩效考核视为是一个可以提高员工工作绩效和企业生产率的战略。 8 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等学者提出绩效考评 应当以员工为中心。 [13]其中， Ainsworth和 Smith(1993)认为绩效考核应当包括三个过程：计划一评价一修 正。 首先，给员工把工作的目标制定好，并和员工达成一的承诺；然后，主观考核或客观衡量实际期望的绩效；最后，根据各方面的反馈内容进行修正，将可接受的工作目标确定好，并采取措施和行动。 这种考核系统主要将员工个体作为考核对象。 Rogers和 Bredrup(1995)[14]提出绩效考核是管理组织绩效的过程Bredmp(1995)认为绩效考核应当是这样的一个过程：计划 —— 改进 —— 考查。 其屮绩效计划包括全面系 统地阐明组织的战略目标和计划，定义绩效等；绩效改进是一个改进的过程，包括过程重组、过程持续改进、标准化等活动；绩效考査包括绩效的衡量标准和评价。 1998年 Ittner . Larcker分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相对权重的决定因素， [15]同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据。 1999年 Neely A指出 20 世纪 90 年代以来，全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，同时也改变了企业竞争规则。 尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革。 [16] 1999年 Raphael Amit Monica Belcourt在《人力资源管理过程 :竞争优势的价值创造源泉》一文中指出：人力资源管理（培训管理、绩效管理、薪酬管理等）过程是企业特有的、有形的和无形的、赋予 企业竞争优势的“战略资产”。 [17]一个企业要保持其超额利润必须有其他企业难以达到同样的战略资产。 2020年 Banker研究发现：①顾客满意度指标与企业未来财务业绩强烈相关；对经理的考核纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提。 由此 可见，财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。 2020年 罗伯特 G埃克尔斯（ ） [18]在其《绩效测评宣言 书》提到： 多年来，许多行业的高级经理们一直都在考虑如何测评公司绩效的问题。 他们清楚地认识到，新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标，因此正抓紧开发自己的新考核系统。 2020年 David Rusli Ahmad通过对绩效考核的认知过程模型的研究，其9 中，选取了两组具有不同考核经验的考核者进行绩效管理工作，研究结果发现，在保障有效的考核决策中，考核者培训经历和经验都显示了很强的重要 性。 国内商业银行绩效考核研究综述 至今为止，我国仍然没有一套 通用的评价体系或评价模型适用于各个银行及其分支行。 虽然我国在银行绩效管理方面迄今为止还没有形成系统的理论，但是在国外研究经验基础之上，通过理论评价分析进行了有意义的探讨，目前取得了一些初步的研究成果。 按时间顺序主要有： 1994年， 国内学者邹建平依据我国的国情，设计了一套包括资产质量、清偿能力、经营能力、财务质量四个方面的定量指标及一个方面定性指标的商业银行信用 评级指标体系， [19]并强调信用评级也是我国商业银行绩效管理的一部分。 2020年， 韩文亮在《中国地方性银行效率分析》探讨了地方银行目标及其 财务指标、内部经营指标、客户指标等。 [20] 2020年， 张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。 2020年， 秦宛顺、欧阳俊用 MP和 ES假说进行检验的结果表明，我国 商业银行的 绩效水平主要取决于银行效率。 [21] 在绩效考核体系的建立方面，周春喜 (2020)研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效考核体系，将财务指标与非财务指标相结合、 定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法赵国杰 (2020)针 对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等 四个方面构建以战略和远景为中心的绩效考核指标体系，进一步阐明该 指标体系 的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效考核体系 在“ 2020 年中国商业银行经营管理高层论坛”上， [22]与会 专家学者进一步将我国商业银行绩效考评细 分为三个发 展阶段 —— 规模约束阶段、盈利约束阶段和资本约束 阶段，即 从原来仅按照规模大小标准评判逐步发展到 体现价值理念、资本约束，长远 发展、 持久 回报和风险 可控 的 综合平衡模式。 2020年 福州大学公共管理学院的彭炜在《我国商业银行 绩效管理新思路》用平衡计分卡的方法针对目前我国商业银行绩效评估体系存在的问题对商业银行10 的业绩进行量化评价，并对平衡计分卡 (BSC)体系进行简要分析。