裕丰项目建议书(编辑修改稿)

裕丰项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

通过人力资源管理体系诊断，明确裕丰的战略发展目标，并根据业务单元分工分解目标 利用 CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标 利用 KPI与 GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标 明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案 明确裕丰的薪酬战略（市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等） 通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础 通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础 结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个激励体系（固定薪酬体系与浮动薪酬体系） 结合职位设置完成职位澄清，形成职位说明书，明确职位职责与基本任职要求 对职位进行评估，明确职位相对价值，形成职位等级矩阵 结合行业特征与企业发展要求，确定集团、分子机构定位， 根据定位设计集团组织架构，确立各机构核心职能与基本职能 通过梳理管理流程，对职能进行三级分解，清晰各部门横向配合关系 在组织确定基础上进行职位设置，保证一定阶段组织任务的落实 27 www.taihe.com. 致： 裕丰米业（集团）股份有限公司 项目构成、服务重点及实施方法 28 太和顾问整体工作步骤 项目作业计划与沟通计划 2 优化组织管理系统 1 项目启动与 项目诊断 4 薪酬管理体系 6 项目实施指导 实施评估报告 实施过程指导 项目实施计划 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 5 业绩管理体系 集团 /分子管控方式建立 集团组织架构设计 管理流程梳理与职能分解 3 完善职位管理系统 Step 4B 关键业绩指标与目标设定 业绩合同 业绩管理手册 职位澄清 薪酬定位与 薪酬战略 薪酬结构设计 薪酬管理手册 Step 1A Step 6C Step6B Step 6A Step 2A Step 2B Step 2C Step5A Step5B Step 5C Step 3A Step 4A Step 4B Step 4C 项目管理 管理培训及裕丰 HR职业团队建设 职位价值评估 Step 3B 人力资源审计报告 Step 1B 职位设计 Step 2C 29 1 项目启动与项目诊断 一、项目计划 在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。 我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。 我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。 经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。 另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。 二、明晰人力资源策略和企业文化 太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。 我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。 我们将高中层管理人员进行面对面的访谈，以了解业务现状和未来发展方向。 我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合 裕丰 现有的企业文化作参考。 工作步骤 三、 对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问顾问对 裕丰 现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。 四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及裕丰目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。 时间安排 10工作日 交付成果 详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定 沟通计划 人力资源审计报告 2 优化组织管理系统 4 薪酬管理体系 6 项目实施指导 3 完善职位管理系统 5 业绩管理体系 1 项目启动 30 1. 项目准备  制订项目工作计划 (滚动调整 )  确定访谈计划 (日程与对象 )  访谈准备：预研、问题清单  准备客户方资料需求清单 3. 调研分析  整理客户需求，确定工作范围和重点  发现并确认关键问题，深入分析  行业 现状和 最佳实践以及需求 之间的差距  确定 咨询 重点  获得 客户 认同和承诺 访谈调研 相关资料 诊断 分析 4. 沟通会  就项目重点进行前期沟通  下一阶段项目准备 2. 调研、收集资料  访谈 裕丰董事会成员及高管  分别 访谈 有关部门及人员  收集 行业 数据 及其他相关资料  整理调研纪要，绘制现状流程图 1 项目启动与项目调研 本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础 31 太和顾问审视 视角 管理层 访谈 理论 /实施方案研究 人力资源 机制诊断 问题 分析 初步 建议 使命 / 远景 审视 阶段 经营 战略 远景 人力 资本体系 组织 组织结构：  职能设计；  管理幅度；  权力架构；  组织形式；  业务流程：  技术流程；  价值链；  业务流程；  公司策略：  远景、使命  市场策略 /目标客户；  竞争战略；  业务组合；  信息技术：  信息技术配置；  网络管理；  企业战略 业务集成 战略 人力资本 战略实施 战略性的人力资源计划 组织设计 业绩管理 结构 体系 员工 项目启动与项目诊断 太和顾问在此阶段将全方位地审视裕丰集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度于执行情况， 并相应提供裕丰组织管理及人力资源审计报告 组织架构 业务流程 信息技术 32 2 4 6 8 10 人力资源总体规划流程 员工业绩考核流程 员工招聘流程 高级管理人员派遣流程 员工培训流程 职业发展生涯规划流程 信息技术 组织结构 人员和文化 当前状态 理想状态 太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找裕丰人力资源管理现状与最佳实践的差距 项目启动与项目诊断 举 例 33 2 优化组织系统 一、集团 /分子公司管控关系建立 太和顾问通常分两步来确定集团管控机制。 首先 根据管理定位确定对各方面管控的要求， 了解各种定位对管控的要求 审视现行的管控机制，并找出差距，审视分析集团内不同业务、不同股权企业的管控特点； 其次是确定管控机制研讨，来确定管控原则、确定总体管控要求、确定不同业务、不同股权企业的管控方式、研讨确定各项管控职能的管控程度、研讨确定各项管理控职能的管理方式、研讨确定企业决策方式。 二、集团组织架构设计 在此步骤中，太和会根据裕丰的既定目标及内外部环境分析的基础上，以及裕丰集团的各机构定位、管控关系，梳理确定裕丰组织架构，明确职责分工，以满足裕丰当前与长远发展的要求。 三、管理流程梳理与职能分解 主要工作围绕核心职能与关键职能，对裕丰的职能和机构之间的配合关系和流程进行梳理。 工作步骤 涉及到各业务单元及各部门的职能要求，承担组织系统任务。 形成三级分解报告，理顺管理界面和横向配合关系。 四、职位设计 在组织系统的职能结构、业务单元与部门设置基础上，太和完成相应的组织职位设计，充分考虑当前业务运营需求与人力资本效益，并衡量现行职位设计的合理性、必要性，同时提交基准职位列表与裕丰进行沟通与确认，从而界定咨询范围及双方应承担的工作。 时间安排 22工作日 交付成果 集团管控方式确定 组织架构设计 职能分解报告 职位设置图 2 优化组织管理系统 4 薪酬管理体系 6 项目实施指导 3 完善职位管理系统 5 业绩管理体系 1 项目启动 34 战略制定和战略管理 集团定位及 管控要求 组织结构设计 配套措施的 建立 (流程 /职位 /业绩/激励 ) 集团管理模式实现 太和顾问对集团战略规划和管理模式的方法总论 裕丰的集团管控方向 35 集团管理： 统一战略、集中决策、统一资本（产）运作、总体计划、部分集中管理 指 导 集团战略规划 /品牌规划 控 制 集团人力资源管理 人力资源战略 下属企业经营责任人考核、任用，下属企业的整体考核 子公司日常人力资源管理 战 略 渗 透 组 织 支 撑 子 公 司 日 常 财 务管理（成本、费用、资金使用） 集 团 财 务 管 理 稽核 审计 全面 预算 资金 管理 财务人员管理 统一财务 政策 共同市场分析，总体业务运营计划、效益指标、技术指标 同一供应商、 同一市场的 统一管理 子 公 司 日 常 运 营 管 理（采购、生产、销售、研发） 统一的信息平台 集中决策 /统一资（本）产运营 太和将以总体的控制策略来规划集团管控模式 举 例 2 优化组织系统 36 管理模式的实施有待于组织结构 /部门职责实现； 部门职责需要相应的职位完成； – 根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系：  基于纵向的部门管理  基于横向的流程管理  部门经理负责相关流程 从上到下 战略 管理模式 组织职位 调 整 集团 部门 职位 … … 职位层面 目 标 手 段 决 策 方向性 资源配置 费用控制 成本控制 增值性 效率性 管 理 经 营 职位 1 职位 2 职位 3 职位 4 – 为保证流程的高效 /顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责； – 多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责； – 相关职位的聚合形成部门职责。 从下到上 流程 职位 部门 基 础 2 优化组织系统 ＋ 37 太和对裕丰组织模式设计构想  从集团整体出发进行合理资源配置，取得 “ 专业化 ” 分工的效率与效益  实现集权与分权的合理统一，实现管理控制三个重点：事先计划、事中监控和事后分析  尽量实现单一流程的模块化子组织结构  明晰集团管理三个层次：决策层、经营层、保障层  确定经营核算三个中心：管理中心、成本中心和利润中心  进而，建立 “ 扁平化 ” 、 “ 网络化 ” 、 “ 学习型 ” 的组织模式，建立高效率运转、快速响应市场，而又得到有效管控的集团组织模式  进而支持全球化经营战略，建立对人、财、物、信息等资源的一体化支撑的组织平台  … 扁平高效、科学合理的组织架构 2 优化组织系统 38 基于确定的组织结构方案界定组织相关职能 对比基准、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案 评选与优化组织结构方案 了解各种组织结构及其特性。 分析现行组织结构中需改进的问题 方案 1 方案 2 公司总部 BU1 BU2 事业部 公司总部 BU1 BU3 BU2 方案 2 标准 1 标准 2。 标准 n 综合 方案 1 事业部 事业部 确定 方案 职能确定 组织架构现状 公司总部 … 公司总部 … … 组织结构 我们将分四步制定裕丰集团组织结构蓝图 2 优化组织系统 39 根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门， 在功能设置上弥补目前组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责 一级 职能。