薪酬理论知识讲座(编辑修改稿)

薪酬理论知识讲座(编辑修改稿)内容摘要：

越高等级越多，差异程度越低等级越少。 第三步：确定不同报酬要素在职位评价中的所占“权重”或相对价值 报酬要素的权重 代表不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或所扮演的角色的重要程度。 第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 点值的大小取决于 被评价职位数量的多少和价值差异的大小，被评价的职位多价值差异大，点值大，反之，就少。 经常使用的有 1000点、 800点、 500点。 确定报酬要素每个等级的点值可以采用几何方法和算术方法。 几何法：确定报酬要素等级之间的点值比率差，然后将点值比率差换算成为十进制表示法，将等级总点数除以换算的十进制表示法，即可得出每等级的点数 算术法：利用报酬要素的总点数除以该报酬要素的等级数即可得出该报酬要素之间的等级差 报酬要素 报酬要素等级 几何法 算术法 知识 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 第五步：运用报酬要素进行职位评价 确定每一职位在每一个既定报酬要素上的等级及每个等级的点数，汇总每一职位在所有报酬要素上的等级及点数，确定该之为最终的评价点数。 第六步：将所有被评价的职位根据点数的高低排序建立职位等级结构 （二）要素计点法的优缺点 优点： 评价较为精确，评价结果容易为员工接受，而且允许对职位之间的差异进行微调 可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较 适用范围广 能够反映组织独特的需要和文化 缺点： 方案的设计和使用耗费时间 在报酬要素等级界定、等级定义以及点数权重等方面存在主观性 五、要素比较法 （一）要素比较法的操作步骤 第一步：获取职位信息，确定报酬要素 第二步：选择典型职位 第三步：根据典型职位内部报酬要素的重要性对职位进行排序 第四步：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一报酬要素上来 第五步：根据每一典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序 第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 第七步：建立典型职位报酬要素等级基准表 第八步：适用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 （二）要素比较法的优缺点 优点： 量化，比较精确 容易向员工解释 缺点： 评价过程比较复杂 报酬要素的选取因行业、因组织而异 第三节技能薪酬体系 一、技能薪酬体系的内涵 技能薪酬体系是组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 适用于：从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员 二、技能薪酬体系产生的背景 三、技能薪酬体系实施的条件 （一）从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于 深度技能 广度技能 垂直技能 （二）技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识 雇佣关系 组织形式 有机的 官僚的 敌对的 合作的 四、技能薪酬体系的优缺点 优点： 技能薪酬体系向员工传递的是关注自身的发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新的技能，从而有助于员工和组织适应快速的技术变革 技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的了解 技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不是谋求报酬较高但是并不擅长的管理职位 技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 技能薪酬体系有助于高度参与性管理风格的形成 缺点： 组织在员工培训方面的投资较大，可能回导致薪酬在短期内的上涨 如果培训投入不能转化为生产力，组织可能不会获得必要的利润 薪酬管理复杂 五、技能薪酬体系的几个关键决策 （一）技能的范围 （哪些技能要付酬。 ） （二）技能的广度和深度 （通才 or专才） （三）单一职位族 /跨职位族 （四）培训体系与资格认证 （五）学习的自主性 （六）管理方面的问题 （达到技能登峰后） 六、技能薪酬体系的设计流程 （一）成立技能薪酬计划小组 指导委员会：把握战略和薪酬管理哲学 设计小组： HR、财务、信息管理人员以及执行这一薪酬制度的部门员工 主题专家：技术问题专家 （二）进行工作任务分析 工作分析，详细分解每一项工作，甚至细分到每项工作的工作要素 （三）评价工作任务，创建新的工作任务清单。 在上一步的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能模块的界定和定价打下基础。 （四）技能等级的确定与定价 （五）技能的分析、培训与认证 习题 利用要素计点法对以下各职位进行工作评价 评价职位：经营考核主管、税务会计、网络管理员、女工主任和档案管理员 评价要素：工作责任、技能、努力程度和工作条件 各要素权重： 40% 、 35% 、 20% 、 5% 各要素分为： 5个等级 总点数： 1000点 第五章薪酬结构设计 第一节薪酬结构设计原理与设计方法 一、薪酬结构的概念 薪酬结构是指同以组织内部的不同职位或者不同技能之间的工资率安排。 它强调的是职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么的问题。 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 4660 3885 3110 5130 4270 3420 5400 4700 3760 6260 5215 4170 6950 5790 4630 7780 6485 5190 8270 7265 5810 10030 8355 6680 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬 结构模型图 二、薪酬结构的相关概念 薪酬结构包括：薪酬的等级数量、同一等级的薪酬变动范围和相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系 （一）薪酬变动范围与薪酬变动比率 薪酬变动范围：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度 薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之比 薪酬变动比率 = 某一薪酬等级内部薪酬最高值 — 该等级内部薪酬最低值 该薪酬等级内部薪酬最低值 上半部分薪酬变动比率 = 薪酬最高值 — 薪酬中间值 薪酬中间值 下半部分薪酬变动比率 = 薪酬中间值 — 薪酬最低值 薪酬中间值 薪酬变动范围及其变动比率 6680元 /月 最低值 10030元 /月 最高值 8355元 /月 中值 薪酬变动比率 = 10030— 6680 6680 =50% 上半部分薪酬变动比率 = 8355— 6680 8355 =20% 下半部分薪酬变动比率 = 10030— 8355 8355 =20% 薪酬比率大小如何确定 ? 薪酬变动比率大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素 一般情况下，技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的便动比率大一些 （二）比较比率  比较比率 员工比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值之间的关系。 组织比较比率：组织薪酬中值与市场平均薪酬水平之间的关系。 比较比率反映某一员工在相应薪酬等级的薪酬水平。 比较比率是组织薪酬成本管理的工具。 （三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 交叉重叠 无交叉重叠 衔接式 非衔接式 相邻薪酬等级之间 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠度取决于 两个要素 ：薪酬等级内部的区间变动比率和薪酬等级的区间中值之间的级差。 不同薪酬等级之间的中值级差 PV= FV (1+i) n 其中， PV代表最低薪酬等级的区间中值； FV代表最高薪酬等级的区间中值； n为两个薪酬等级之间的薪酬等级数量； i为恒定的中值级差 不同薪酬等级之间的区间重叠度 薪酬等级区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间重叠区域越小。 薪酬等级的区间中值级差月下，同意薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。 A 区间中值级差为 15% 薪酬 等级 区间变动比率为１０％ 最低值 最高值 1 2 3 4 5 １２８０ １４０８ １４７２ １６１９ １６９３ １８６２ １９４７ ２１４２ ２２３９ ２４６３ １２００ １４００ １６００ １８００ 2020 ２２００ ２４００ ２６００ ２８００ １ ２ ３ ４ ５ 各等级之间均没有交叉和重叠 Ｂ 区间中值 级差为 ５％ 区间变动比率为６０％ 薪酬等级 最低值 最高值 １ １２８０ ２０４８ ２ １３４４ ２１５０ ３ １４１１ ２２５８ ４ １４８２ ２３７１ ５ １５５６ ２４９０ １２００ １３００ １４００ １５００ １６００ １７００ １８００ １９００ 2020 ２１００ ２２００ ２３００ ２４００ １ ２ ３ ４ ５ ５个等级之间有共同的交叉和重叠 Ｃ 区间中值 级差为 ５％ 区间变动比率为１０％ 薪酬等级 最低值 最高值 １ １２８０ １４０８ ２ １３４４ １４７８ ３ １４１１ １５５２ ４ １４８２ １６３０ ５ １５５６ １７１１ １２００ １３００ １４００ １５００ １６００ １７００ １ ２ ３ ４ ５ 前２个等级之间有交叉和重叠 Ｄ 区间中值 级差为 １５％ 区间变动比率为６０％ 薪酬等级 最低值 最高值 １。