薪资设计与管理知识培训教材(编辑修改稿)

薪资设计与管理知识培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。 在对每个岗位打分之前的职位介绍 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 • 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； • 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； • 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； • 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 • 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 – 原因 ：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 – 解决 ：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 • 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 – 原因 ：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 – 解决 ：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 • 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 – 原因 ：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 – 解决 ：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。 实现“以人为本”。 岗 位 评 价 的 利 与 弊 利： • 能客观 、 公正地反映岗位价值 • 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 • 直观：能有效进行岗位管理 ，为招募选拔 、 薪资制度 、 考核评价等人力资源决策提供参考 • 公平：实现了薪资公平 • 优化了人力资源管理流程 弊： • 评估人员的客观性值得怀疑 • 建立与维持需要高的费用 • 刚性特点 ， 导致某种程度的官僚 ， 而这与 HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 • 新的组织类型的涌现 ， 其特点就是结构简化 ， 纵向层次减少 ，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。 导致岗位评估体系的简化。 • 重岗位 ， 没有重视业绩 Supply Demand （ MRP） 劳动需求与供给表 工 资 率 （雇佣人数） 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 为什么我们需要进行薪酬调查。 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算 招募并保留有能力的员工 提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构 了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 047 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58P o s i t i o n C l a s sR m b C E竞争对手 1竞争对手 2竞争对手 3Customer Engineering 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 045 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58Po s i ti o n C l a s sR m bM a r ke t i n g123 Marketing 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 045 46 47 48 49 50 51 52 53 54Po s i ti o n C l a s sR m bS i e m e n s C o m m e r ci a lC o m m e r ci a lCommercial VS. Commercial 2020 Assumptions PC客户C o m m e r c i a l市场 D e v i a t i o n46 5 7 , 8 8 047 6 4 , 2 1 448 7 1 , 2 4 149 7 9 , 4 0 2 7 9 , 0 3 7 0%50 8 8 , 4 4 7 8 7 , 6 8 7 1%51 9 8 , 5 2 2 9 7 , 2 8 3 1%52 1 0 9 , 7 4 5 1 0 7 , 9 2 9 2%53 1 2 2 , 2 4 7 1 1 9 , 7 4 0 2%54551%A v e r a g eWhat Should be the Pay Reference Salary 应当如何付薪－基准工资 Grade等级 Q3 Q1 Median Policy Line 公司定位线 Salary Survey 工资调查 • Lag Policy 落后政策 – Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 • Lead Policy 领先标准 – Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 • LeadLag Policy 落后 领先 (妥协 ) – Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 结束 End 计划年度 Plan Year 领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 结束 End 计划年度 Plan Year 领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 结束 End 计划年度 Plan Year What’s Median 中值 Median 中值 = data point 点数 where 在那里 n = number of points listed in descending order n=以降序排列值的数目 For an odd number of data points 对奇数点 the median is the middle data For an even number of data points 对偶数点 the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值 n + 1 2 数据的收集 中位在职者薪资数据 在职人数 C om pany1 $2 2,00 0 4 数据库 C om pany2 $2 7,00 0 2 C om pany3 $1 6,00 0 1 C om pany4 $2 0,00 0 3 C om pany5 $2 4,10 0 5 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 What is the Range Percentile百分位 A value that a given percent of the data is less than 低于该值数据的百分数 ., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the data P75 = 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3 P50 = 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2 P25 = 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1 为什么要使用薪金调查。 l 为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位 l 预算和机构调整 l 收集有关政策和步骤的资料 l 解决福利问题 l 监督内部公正 l 做出有见解的决定 l 分析薪金发展趋势 l 明确报酬的具体操作 l 建立工资等级制度 薪酬调查的资料来源于何处。 雇主进行的局部调查 专业顾问公司公开发表的调查数据， 薪酬调查“俱乐部”，例如制药业 政府公开发表的调查数据 对招聘广告作出的分析 您何时需要调查结果。 每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份 结构重组后 为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率 建立新的经营机构 招聘新的岗位 • 选择被调查的工作 • 界定相关的劳动市场 • 选择被调查的公司 • 决定要询问的信息 • 决定数据收集技术 • 管理调查 薪资调查步骤 • 关键工作应该很容易被定义 • 一项关键工作应在市场上很常见 • 关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者 • 同样地 ， 关键工作应代表机构中所有的薪金等级。 • 关键工作不应在变化过程中 • 关键工作组应占数量相当的雇员 • 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 • 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作 调查对象选择 薪金制度类似性 （ Compensation System Similarities） 行业 （ Industry） 规模 （ Size） 调查公司的数量 （ Number of Firms to Survey） 覆盖地区 • 机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码 • 机构位置 • 行业 /产业 • 规模指标 • 机构图（汇报关系） • 工作时间长度 • 工资和薪水政策 • 岗位测评制度 • 全面的薪金结构。 • 业绩对于薪水的影响 • 全面增加工资 • 杂项：如加班，倒班费或节假费 调查信息 •福利政策 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 •岗位数据 •岗位职责 •工作任职者数据。 •工资数据 •奖金 •地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 •杂项数据 调查信息（续） • 电话采访 • 凭信问卷 • 小组会见 决定数据收集方法 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at October 2020 050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00041 43 45 47 49 51 53 55 57 5990百分比 90th Percentile 75百分比 75th Percentile 中位數 Median 25百分比 25th Percentile 10百分比 10th Percentile RMB Position Class Shanghai Manu。