海尔与联想海外投资模式分析-毕业论文(编辑修改稿)

海尔与联想海外投资模式分析-毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。 全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。 国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。 国际化战略阶段主要是出口，但 现在是在本土化创造自己的品牌。 海尔努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔海外投资模式的选择 海外投资模式是一个企业国际化进程中一个重要的构成部分，对企业来说，海外投资方式的正确选择是企业在海外市场发展的重要决策之一。 而企业以何种方式进行海外投资则受多方面因素的影响，这里主要从投资环境、战略目标、产业选择、投资方式等方面来分析海尔海外投资模式的选择。 投资环境 企业作为一个开放系统，与内部及外部环境要素之间不断地进行着物质和信息的交换，并且这种交换直接关系到企业投资方式的最 终实施效果。 因此，企业在正确地选择海外市场投资模式之前，必须对企业的宏观环境、行业竞争环境、内部资源环境进行分析。 宏观环境 宏观环境指那些给企业造成市场机会或环境威胁，对企业的战略产生影响、发生作用的主要社会力量。 本节主要从政治、经济角度来分析海尔海外投资的宏观环境。 XXXXXX 经济管理学院本科毕业论文 7 (1)政府政策 我国政府 对 “走出去 ”政策大力支持。 国家鼓励企业走出国门，并从各个方面提供政策支持和保障。 1979 年，中国政府开始实施有计划的鼓励对外直接投资的政策。 “十七大 ”报告具体阐明了我国企业国际化的战略方向，即创新对外投资 和合作方式，支持企业在研发、生产销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。 为了扶持企业海外投资，中国实施了包括税收优惠、补贴以及为中国在海外的子公司产品进入中国市场提供优惠等措施。 在促进企业对外直接投资政策方面，我国政府还在继续深化改革，为将要或已经 “走出去 ”的企业排忧解难。 (2)加入 WTO 的影响 加入 WTO 后，世界 150 个 WTO 成员国无条件对我国企业实现关税减让，提供贸易最惠国待遇，为我国家电企业开拓国际市场提供了一个良好的环境。 同时，国外的资金、技术、先进的管理经验大量涌入，这一 方面会相应提高我国家电企业的生产技术、管理水平，提升中国家电行业的整体实力。 另一方面也抬高了我国企业的竞争门槛，企业在这一行业的竞争将会更加激烈。 加入 WTO 后，我国对知识产权方面的管理进一步与国际接轨，我国的家电技术是以仿制和组装加工为主起步的。 无论是技术专利还是商标注册，国内的家电企业都无法与发达国家相比，我国家电企业被迫付出高昂的专利使用费，这无疑将增加企业成本。 (3)汇率因素 我国对外贸易发展良好，外汇储备不断增加，汇率水平不断变动，人民币不断升值。 我国自 2020 年 7 月 21 日实施汇率改革以来，截止到 2020 人民币已经累计升值超 28%，人民币目前仍维持升值态势。 人民币汇率继续升高，将对中国企业的出口利润造成直接影响，直接缩减公司的利润。 短期内汇率变动、人民币升值给国内家电企业带来的只是利润的损失，影响企业的经营业绩。 长期来看，这会造成我国家电产品竞争力下降，海外市场竞争份额萎缩的困境。 多年来，由于我国家电企业凭借产业链带来的规模化优势、低廉劳动力成本带来的成本优势，不断通过价格战来参与海外市场竞争，产品和档次主要集中在中低档水平上，产品和技术附加值较低，所获取的利润也很低，家电企业抵抗汇率变动风险的能力不强。 中国家电企业可采取对外直接投资的方式，在海外建立生产工厂，直接由当地工厂负责市场的拓展，避免频繁的交易造成的汇率兑换损失，从而缓解人民币升值所带来的压力。 行业竞争环境 XXXXXX 经济管理学院本科毕业论文 8 行业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。 行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。 (1)行业的结构 就家电行业而言，家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业存在较高的退出壁垒，潜在进入者的威胁不大。 同时随着以计算机技术为核心的信息技术 ，特别是数字技术、多媒体技术和网络技术的飞速发展和普及应用，网络化正在向非计算机领域扩展。 通信、计算机与家用电器产业的进一步融合，使得数字化、智能化、网络化的信息家电得以快速发展，人们对电器更多功能的需求愈来愈高。 传统的家电产品已经不能满足消费者多样化的追求，随着时代的发展，传统家电产品部分或全部被信息家电产品所代替，这对海尔在海尔海外投资的产业选择有很大的影响。 (2)行业内竞争者 目前，全球领先家电厂商呈现美、欧、日、韩四足鼎立的态势。 美国家电厂商以惠尔普、 GE 为首，立足国内市场同时通过并购重组和直接出 口进军中南美及全球市场；欧洲家电厂商中，伊莱克斯公司专攻白色家电，飞利浦不断巩固其在消费电子领域的地位；日本厂商本土竞争尤为激烈，其市场很难被国外厂商打开，日本家电厂商在亚洲主要扮演技术提供者的角色；韩国厂商则以低价策略向亚洲和欧洲市场开拓。 上世纪八十年代以来，我国家电业从无到有，仅用十几年的时间，造就了一个家电生产大国。 我国家电产业已经拥有了巨大的制造能力，逐步形成了一批能主导市场、具有知名品牌和较高营销水平的家用电器企业集团，生产集中度不断提高，产品涵盖了全球主要家电品种。 从 20 世纪 80 年代后期开始，各 省、市从地区利益出发，纷纷投资上马家电生产项目，在全国范围内形成家电企业大量重复建设，造成生产能力与现实需求相比相对过剩，由此而爆发了一场场价格战，这些价格战不仅表现在国内市场，同时还表现在竞相压价出口上，造成出口普遍增长，价格逐年下降的局面。 内部资源环境 企业的内部资源是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 对企业的内部资源进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能够发挥企业的优势；同时对企业的弱点， 能够加以避免或采取积极改进的态度。 企业的内部资源包括诸多因素，这里主要选取品牌优势、企业文化、研究开发、经营管理四个因素对海尔集团的内部环境进行分析。 XXXXXX 经济管理学院本科毕业论文 9 (1)品牌优势 海尔的品牌优势并不是与生俱来的，而是经过海尔艰难的创建于维护起来的。 海尔在发展初期就树立起名牌意识，决心生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。 1988 年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 同时海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服 务等树立海尔品牌的国际形象。 在全球化品牌战略阶段海尔在当地的国家形成自己的品牌，努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 经过 20 多年的发展，海尔集团成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2020 年，海尔品牌价值高达 亿元，自 2020 年以来，海尔品牌价值连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 这也正是海尔的品牌优势，使海尔在海外投资的策略中一直坚持其品牌投资模式。 (2)企业文化 海尔借鉴了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国 优秀的传统文化基础上将三者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。 海尔把企业文化作为与企业发展并存的一项系统工程来建设。 海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。 海尔在其发展的历程中表现出了文化运营的强劲势头。 公司运用文化管理与运营的模式实现了企业的规模扩张之路。 海尔文化的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到 强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 但是，在其海外投资过程中，海尔文化也面临着从单一文化到多元文化的转变。 在国外，不同国别之间企业文化的差异性会很大。 所以，海尔文化怎样发挥自身的创新的优势，构建一种“和谐”的跨国企业文化是它亟需要解决的问题。 (3)研究开发 海尔集团非常重视研发工作，在其研发人员的不懈努力下，海尔技术中心在国家级技术中心评比中自 2020 年以来连续 6 年名列第一，海尔还获得国家科技进步奖 11 次，省级科技奖励 77 项。 此外，海尔负责牵头制定国内及国际上的信息家电控制通讯标准，编制适 合中国情况的网络系列家电通讯标准和数据传输协议，形成具有自主知识产权的国内统一的通讯协议和标准，在世界家电行业保持技术 XXXXXX 经济管理学院本科毕业论文 10 领先。 在产品开发中，实现了科技与生产紧密结合。 海尔建立了良好的技术成果商品化硬件环境，在集团所属的事业发展部中设立新产品试验基地，为技术成果商品化提供良好条件。 此外，海尔积极构建国际化技术研发网络，坚持技术研发目标国际化、课题市场化、成果商品化的原则，逐步培植自己的技术研发能力，与国内众多科研院所建立合作关系，形成健全的研发体系。 在海外，与许多大公司、技术中心建立交流、合作网，建立东京、蒙特 利尔、里昂等设计分部，根据国际市场信息，跟上国际技术潮流，开发本土化的产品。 正是由于海尔实行适当技术创新战略的同时兼消费者需求才使得其成为驰骋海内外市场的拥有自主品牌的引领者。 (4)经营管理 海尔集团的经营管理模式融汇东西方管理之精髓，切实有效，独具特色。 通过摸索实践，不仅走在中国企业管理的前列，而且在世界企业管理领域，有些观点和做法也属新潮和先进。 从斜坡球体论到 OEC 管理，从 80/20 原则到管理借理理论， 1999 年开始推行的以市场链为核心的企业流程再造，到 2020 年为适应全球化品牌战略要求，实施的“人单 合一”的管理模式，海尔正踩上了目前世界范围内正在兴起的第 3 次企业管理革命的节拍 [13]。 同时，海尔集团也是注重品牌运营管理并取得成功的企业。 为创中国名牌，海尔曾用大锤当众砸毁有质量问题的76 台冰箱；为使海尔品牌家喻户晓，海尔每年不惜花费 5 亿元巨资进行文化宣传、广告和各种公益事业；更重要的是，为使海尔品牌名副其实，海尔建立了完善的全面质量管理体系。 为创世界名牌，海尔大胆提出“海尔 —— 中国造”以及“先创牌、后创汇”、“先卖信誉，后卖产品”、“国门之内无名牌”等口号，并毫不犹豫地付诸行动，公开公平地与世界名牌，在 国际市场上一比高低。 战略目标 企业的战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果，随着全球化品牌战略的启动，海尔集团的企业使命由原来的“敬业报国”转变为“创造资源”，远景目标由“追求卓越”升级成“美誉全球”。 海尔集团新的企业使命和远景目标的确定为制定海尔集团海外投资的战略目标提供了依据。 同时，企业外部环境 (宏观环境、行业竞争环境 )和企业内部条件 (内部资源 )的分析为战略目标的制定奠定了基础。 为了实现既定的战略目标，企业应充分利用外部环境所提供的机会，消解外部环境对企业造成的威胁 ，并采取积极态度不断创造新的资源。 XXXXXX 经济管理学院本科毕业论文 11 战略分析工具 SWOT 分析通常被大量地用于制定战略目标分析过程中，SWOT 分析是将企业各种主要优势因素 (strengths)、劣势因素 (weaknesses)、机会因素 (opportunities)和威胁因素 (threats)，通过调查将之罗列出来，然后运用系统分析的方法，将各种因素相互匹配加以分析，从而找到企业最佳可行战略组合。 通过对海尔集团外部环境和内部条件分析，归纳出海尔集团 SWOT 分析表。 (见表21) 表 21 海尔集团 SWOT 战略分析矩阵 外部环境 内部条件 优势 S 的不同及时调整。 、服务网络日趋完善。 劣势 W。 ，产品高端市场缺乏竞争力。 ，缺少高级际商务人才。 摊薄。 机会 O。 “走出去”的大力支持。 更加便利。 ，一定程度限制新进入者。 SO 战略 公司营销、服务网络，加大力度开拓国际市场，进行海外投资。 下，利用文化创新优势，营造和谐的跨国企业文化。 ，走在网络时代的前列。 WO 战略 ，加快营销网络的建设，提升品牌价值。 “质 量领先战略”，加大对高端产品的研发。 “相关多元化为主”的道路，优化资源配置，对一些亏损、发展前景黯淡的非相关业应及时精简或撤离，发掘新的利润增长点。 威胁 T ，与国际大企业的竞争更加激烈。 、环保门槛提高，受政府政策X 调整压力。 值的压力。 、产品需求结构发生变化。 ，对通讯技术、电脑技术要求越来越高。 ST 战略 、用“盈亏平衡。