我国保险公司组织结构研究_课程设计(编辑修改稿)

我国保险公司组织结构研究_课程设计(编辑修改稿)内容摘要：

承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准 、确定方式熟悉。 而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。 这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。 内容摘要 16 这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。 但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。 因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争 而造成的人员和相应业务的流失还较少。 业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。 在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。 分险经营混险管理的组织结构模式阶段 (2020 年 2 月至 2020 年 10 月 ) 2020 年底，我国加入 WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。 另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。 自 2020 年以来，车险业务比例一直保持在 60%以上。 在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。 因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。 在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，’支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取 客户资源。 这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。 它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。 这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。 原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。 现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。 这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。 以前做非车险业务 的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况。 以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。 相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。 但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多。 即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。 这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。 同时，由于非车险风险的差 异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有内容摘要 17 限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。 这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。 在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。 在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。 然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。 车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也 越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。 保险公司的效益来源于非车险业务。 但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。 这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。 造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。 面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务 很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。 “三个中心”组织结构模式阶段 (2020 年 11 月至 2020 年 2 月 ) 加入 WTO 以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。 财产保险子公司于 2020 年 7 月 19 日正式挂牌成立，并于 2020 年 11 月 6 日在香港上市。 为了成功完成海外上市，人保财险公司于 2020 年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。 总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。 “三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。 从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部。 支公司成为纯粹的展业机构。 这个阶段人保财险的业务组织结构如图 所示 60。 59 本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。 60蔡文瑜 .中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索 :[硕士学位论 文 ].成都 :西南财经大学， 2020 年 5 月 内容摘要 18 这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。 承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。 地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保。 超过二级核保的，则上报省公司承保部。 超过省公司权限的，再上报总公司承保部。 以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司。 若承保条件是非标 准的，再向分公司业务管理部门上报。 这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。 而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。 这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失。 同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。 这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。 理赔模式的调整带来的问题更多。 以前，直接的理赔工作都是由支公司业 务内容摘要 19 部门人员完成。 一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。 因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度。 也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务。 同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。 理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。 分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理 赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。 县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。 然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。 理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组。 另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。 除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完 全不知情。 这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。 因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一 50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。 这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。 理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。 另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务 人员凝聚力下降，流动性增加。 从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。 尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。 众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从 2020 年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在 60%以上。 由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行 业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司 (除天平保险公司外 )的车险条款统一。 条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一。 同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。 因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式。 同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量，提高业务的盈利水平。 内容摘要 20 其他类型的业务，如家财险、企财险、货运险、各种责任险和人身意外险，也需要进行质量监控管理，以控制风险。 因此，面对越来越大的业务规模、越来越多的产品、越来越高的服务效率、越来越激烈的市场竞争、越来越严格的市场规范、越来越明确的盈利要求，对于人保财险公司这样一个在全国财险市场上占有 50%以上份额的大公司，采取按流程扁平化管理，质量控制权上收的模式是必然的。 这也是发达国家类似情况经验的积累。 发达国家的保险公司的经验表明，这种按流程管理的组织结构模式有效运行的条件是在相应审核岗位的员工都应对相应业务知识掌握较全面 ，对相应市场情况和具体业务情况有一定的经历经验。 简言之，即是业务能力强且职业操守好的人。 而人保财险公司实行的“三个中心”模式，之所以对业务发展造成了很多障碍，其中重要的原因就在于现有的人力资源配备不符合上述条件。 这可能是麦肯锡公司对中国的用人制度及中国人的思维方式没有深入的了解，忽略中西方国家的差异的缘故。 实践表明，我国保险公司如果忽视了对岗位人员的明确要求和对人员相应配套的约束制度，再先进的组织模式都无法有效运转。 从“三个中心”的具体运行情况来看，进入承保中心、理赔中心的人员，主要是由支公司推荐和自愿报 名，通过考试并双向选择定的。 支公司从自身发展的角度出发，为了应对日益增加的业务压力，不会主动将有业务能力、业务经验丰富的人员推荐到“三个中心”。 如前所述，人保财险公司缺乏对员工的系统化业务培训，现有人员在业务掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系统的保险知识，或缺乏对保险产品的深度熟悉，或缺乏业务实践经验。 这三者中能同时具备两方面的人都已经是现有部门的业务骨干，同时具备三方面的人才就更加稀少。 现有的核保核赔岗位的人员普遍缺乏业务知识和实践经历经验。 然而，具有实践经历经验和掌握一定的业务知识是做好核保核赔工作的关键。 如果是承保方面的业务，具备实践经验的人员处理可以既达到公司风险管控的要求，又可以获得业务，扩大客户资源，促进公司业务发展。 如果是理赔方面的业务，具备实践经验的人员处理也既能保证赔偿处理的真实合理性，又能提高对客户的理赔效率和客户满意度，进而增强了公司的信誉度，也会相应地稳定和扩大业务资源，促进公司业务发展。 反之，则必然会阻碍公司业务发展。 在这次机构调整中，业务组织模式除了实施“三个中心”外，还在总、分公司新设立了营销管理部和业务管理部。 营销管理部的职责是负责市场发展方面的问题，指导和管理下属公司的业务拓展 工作，具体有重大项目集中统管，产品营销管理，中介管理和个人代理营销管理四大方面。 该部门在协调促进公司发展过程中应起着重要作用。 麦肯锡公司在业务组织结构的总体设计思路是营销管理部负责市场发展，发展的业务质量由承保中心把关，承保业务的理赔服务由理赔中心执行，整个业务中涉及的监管政策、法律法规问题由业务管理部负责。 但在具体的职能划分上，营销管理部的协调发展职能却没有被明确下来，其协调作用也内容摘要 21 得不到发挥，使公司在大项目拓展上处于瓶颈状态，阻碍了公司的业务发展，也削弱了公司的品牌实力。 具体而言，大项目的承保要涉及到三 方面的内部业务审核 :项目参与立项审核，风险分析及承保条件审核，再保险方案审核及其安排。 在总、省公司，这三方面审核分属三个业务部门，即营销管理部，承保中心，再保险部。 但对下级业务上报公司而言，还应该明确一个起牵头和协调的部门，否则就得多头上报，加大下级公司的重复工作量。 最适合承担这一职能的。