酒店管理层培训--目标管理能力(编辑修改稿)

酒店管理层培训--目标管理能力(编辑修改稿)内容摘要：

须仔细考虑本单位的目标是什么 ， 并积极而负责地参与制定目标的工作。 只有下一级的经理人用这种方式来参与 ， 上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。 职 业经 理 职业经理评价与培训 43 重视人的因素和自我控制 目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊重、依赖、支持的关系。 下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 它使得每一位参与者能实现自我控制。 自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 职 业经 理 职业经理评价与培训 44 目标管理设置的五个步骤 实现目标过程的管理 总结、评估和调整 二 目标管理的基本程序 职 业经 理 职业经理评价与培训 45 预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标 决定目标的先后顺序 明确绩效标准 实现目标过程的管理 总结和评估 目标的设置 职 业经 理 职业经理评价与培训 46 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段 ， 这一阶段可以细分为五个步骤： 第一步，预定目标。 这是一个暂时的、可以改变的预案。 这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。 无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。 目标的设置 职 业经 理 职业经理评价与培训 47 第二步 ， 重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体 ， 因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构 ， 根据新的分解目标进行调整 ， 明确目标责任者和协调关系。 目标的设置 第三步，确立下级的目标。 在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。 在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。 分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。 每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。 职 业经 理 职业经理评价与培训 48 第四步，决定目标的先后顺序。 每个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，商定绩效目标。 同时要综合考虑团队和整体的相互协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。 第五步，明确绩效标准和落实措施。 上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。 分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。 目标的设置 职 业经 理 职业经理评价与培训 49 目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。 并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。 因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 实现目标过程的管理 职 业经 理 职业经理评价与培训 50 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩； 同时讨论下一阶段目标，开始新循环。 如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 总结和评估 职 业经 理 职业经理评价与培训 51 目标管理的实质 目标的 SMART原则 目标管理的共性要素 三 目标管理的基本要素 职 业经 理 职业经理评价与培训 52 目标管理的实质 职 业经 理 职业经理评价与培训 53 具体明确的 (Specific) 目标必须明确，尽可能具体，缩小范围 可以衡量的 (Measurable) 目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度 可以达到的 (Attainable) 目标设定必须是通过努力可达到 结果相关的 (Relevant) 尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性 有时间限制的 (Timebased) 计划目标的完成程度必须与时间相关联 目标的 SMART原则 (SMART Objectives) 职 业经 理 职业经理评价与培训 54 目标管理中的目标有其独特的意义 职 业经 理 职业经理评价与培训 55 按岗位确定目标 采用共同制定目标的办法 目标挂钩 强调考核和控制 建立检查和再循环制度 高度的上级参与 参谋部门的高度参与 目标管理制度的共性要素 职 业经 理 职业经理评价与培训 56 关键业绩指标的提取原则 建立关键业绩指标的要点 关键业绩指标的选择标准 四 关键业绩指标 职 业经 理 职业经理评价与培训 57 关键业绩指标 (KPI： Key Process Indication) 关键业绩指标 关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端 、 输出端的关键参数进行设置 、 取样 、 计算 、 分析 ，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 ， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 ， 是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 ， 并以此为基础 ， 明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI体系 ， 是做好绩效管理的关键。 职 业经 理 职业经理评价与培训 58 关键业绩指标 (KPI： Key Process Indication) 职 业经 理 职业经理评价与培训 59 关键业绩指标 (KPI： Key Process Indication) 职 业经 理 职业经理评价与培训 60 建立 KPI指标的要点在于流程性 、 计划性和系统性。 首先 ， 明确企业的战略目标 ， 并在企业高端会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域 ， 也就是企业价值评估的重点。 然后 ， 再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)， 即企业级 KPI。 关键业绩指标 (KPI： Key Process Indication) 职 业经 理 职业经理评价与培训 61 其次 ， 各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI进行分解 ， 确定相关的要素目标 ， 分析绩效驱动因素 (技术 、 组织 、 人 )， 确定实现目标的工作流程 ，分解出各部门级的 KPI， 以便确定评价指标体系。 再次 ， 各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进一步细分 ， 分解为更细的 KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI体系的建立和测评过程本身 ， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 ， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 职 业经 理 职业经理评价与培训 62 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决 “ 评价什么 ” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “ 被评价者怎样做，做多少 ”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致。 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标。 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 职 业经 理 职业经理评价与培训 63 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI， 部门的 KPI来自上级部门的 KPI， 上级部门的 KPI来自企业。 善用 KPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 职 业经 理 职业经理评价与培训 64 KPI应有以下选择标准 指标的重要性 即指对公司价值 /利润的影响程度。 通过对公司整体价值创造业务流程的分析 ,找出对其影响较大的指标。 此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段 ,同一指标的重要性可能不同。 指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法 ,易于取得可靠和公正的初始数据。 同时指标能有效进行量化与比较。 指标的敏感性。