迎接挑战—洪都公司近两年改革与管理创新实践(编辑修改稿)

迎接挑战—洪都公司近两年改革与管理创新实践(编辑修改稿)内容摘要：

建设 进行了研究与实践。 其中高技能人才建设创新成果已经申报 2020年国家级成果奖。 洪都公司因持续坚持开展管理课题研究和创新成果推广，促进了管理水平的提升。 创新全面预算管理，强化财务管控， 为 战略落地助力 全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全 方 位控制为特征的企业内部管理控制系统。 洪都公司推行全面预算管理十多年取得了一系列的成果 ，但 在新的形势下，如何进一步发挥全面预算管理的作用成为一个新的课题。 洪都公司秉承“诚信、规范、创新、协同”的财务管理 新理念，以 “管理规范、流程科学、优质服务、信息共享、创造价值”为目标，按全员参与、全产业链、全价值链协同以及三个相结合的要求，创新全面预算管理，强化财务管控，为战略落地助力。 主要开展了以下工作：（ 1）搭建财务信息化管控平台，将内部控制流程和风险管理机制嵌入财务信息系统，实施硬约束，不仅实现了自动化的“刚性”预算控制，而且促进了“信息共享、业务协同”；（ 2）以项目预算打造全面预算，设立各级项目预算师和成本控制师，各级项目预算与控制之间形成网络，跟踪分析项目的实施进展情况，及时解决在预算执行过程中出现的问题，全 力促进了战略目标的完成；（ 3）与各项管理创新工具有机融合，一方面将财务指标分解落实到各单位 综合平衡计分卡（ IBSC） 战略 图、 计分 卡之中 ；另一方面以各单位 IBSC的行动方案为线索编制单位预算，为行动方案 的 落实提供合理的资源配置。 在融合的同时，进一步完善预算组织和业务流程，不断健全细化预算标准，统筹经营预算、资本预算和现金流预算，实现各项预算的有机衔接，推进三年、五年流动预算的编制工作，强化业务预算与会计核算、运营管控、绩效考核的协同， 切实做到了真重视、真编制、真使用、真考核。 建立基于综合平衡计分卡（ IBSC）的战略绩效管理体系，有效推动战略落地 战略指引着一个企业的前进方向，但在战略管理中经常会出现战略描述不清晰、战略执行脱节、战略缺乏衡量评估等问题。 以往，这些问题在洪都都有体现，常常听到干部员工抱怨不清楚公司的战略，或者公司的战略得不到有效的执行。 为此，洪都领导班子在公司 “十二五”及 2020年中长期发展 规划尚未出台时就下定决心，采取“两条腿走路”的方式：一方面加快公司战略和中长期发展规划的制定 ； 另一方面着手建立基于 IBSC的战略绩效管理体系。 中航工业林 左鸣 总 经理 曾经说过 ， “引入 IBSC 这样一个新的管理 工具来推动我们的管理创新，目的就是提升我们的战略控制力，并实现我们的战略目标。 ” 洪都公司在推进 IBSC 这一管理创新工具上起步较晚， 为 尽快 掌握 运用 这一工具， 洪都 公司 推 出了三大举措： 第一，在 2020 年年初的所有中层干部全员竞聘中，要求严格按照 IBSC 工具 进行答辩。 以往洪都也搞过干部岗位竞聘，但提出这样统一规范的要求却是头一遭。 这样，在 2020年上半年公司大力推进机构调整、干部重新竞聘上岗的同时，一下子掀起了学习 IBSC的高潮。 一时之间，公司各级干部以及有机会参与竞聘的员工人人“言必称综合平衡计分卡”。 第二， 充分借助外力。 既然内部 基础 能力有限，那就要向外部学习。 公司聘请了国内知名的咨询机构到公司来进行实地调研，协助洪都推进 IBSC，并重新设计战略绩效管理体系。 除了请进来，也走出去。 公司还组织相关部门到 IBSC推进实施比较先进的行业兄弟企业 ——沈阳黎明公司去调研，通过调研掌握了很多 IBSC推进的第一手资料，充分学习了兄弟企业在IBSC推进中的先进经验，获益匪浅。 第三，加强内部交流，相互取长补短。 在个人学习的基础上，公司每两周开展一次学习交流会，会上每个单位的领导都要走上讲台，向大家讲授学习 运用 IBSC的心得体会。 通过这种学习交流，不仅极大地推动了大家对 IBSC的学习，也有力地促进了各单位之间的交流，可谓一举两得。 在这三大举措的推动下，洪都的干部职工基本掌握了 IBSC的相关知识。 因此，公司的战略和中长期发展规划一 颁发 ，在咨询公司的协助下很快就完成了公司和各部门的战略图和计分卡的编制。 在公司级的战略图和计分卡中，公司战略被分解为 40个战略目标，并设置了相应的考核指标进行衡量。 在部门级的战略图和计分卡中，公司的战略目标得到了有效的承接。 从而做到了层层分解，层层落实，确保战略有效落地。 目前，洪都的工作组正和咨询公司一起研究设计 基于 IBSC的战略 绩效管理体系，计划在年底 前颁发。 今 年底的干部述职 及 战略回顾将对照 部门战略图和计分卡 进行 ，并 从各单位的战略 图、 计分 卡 中 梳理 出 各单位的绩效指标 ，为明年正式建立并运行基于 IBSC的战略绩效管理体系打好基础。 通过 近两年的能力提升、转型升级实践 ，洪都公司已经找到了企业的方向，明确了改进目标和手段，并取得了一定的效果。 虽然由于主客观因素影响， 2020 年洪都很可能仍将处于艰难迈进阶段，但“春风化作千钧力，策马扬鞭自奋蹄”，洪都人绝不会畏惧艰难，洪都人有信心也有 能力跨过这道坎。 洪都人必将化被动为主动，抓住契机，全力提升企业核心竞争力，为 2020年企业跨越式发展做好准备，为洪都的再次辉煌夯实基础。 构建以战略为导向的企业绩效评价体系若干思考 宁福顺 （中航发动机控股有限公司，北京 100028） 【 摘要 】 随着企业竞争的日趋激烈，企业面临的内外部环境正发生深刻变化，传统绩效评价体系大多使用简单的评价指标，在评价的广度和深度方面都存在着局限性，不能满足新形势下企业战略管理的需要。 本文简述了企业绩效评价的发展；叙述了我国传统企业绩效评价体系的主要模式和分析了其存在 的局限性；绘制了以战略为导向的企业绩效评价体系框架图。 最后，提出新环境下构建以战略为导向的企业绩效评价体系的若干思考。 【 关键词 】 战略；绩效评价； 企业绩效评价体系 Thinking of building a strategyoriented enterprise performance evaluation system 【 Abstract】 As enterprises increasingly fierce petition, internal and external environment, which enterprises must be face, is undergoing profound changes. Most of the traditional performanceappraising system used a simple evaluation, and in the evaluation of the breadth and depth, there is limitation. So with the new situation, they can cot meet the needs of enterprise strategic management. This paper。