绩效考核技术—平衡记分卡(编辑修改稿)

绩效考核技术—平衡记分卡(编辑修改稿)内容摘要：

企业获利率 Q1 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时， 是否保证企业从顾客身上可以赚到钱。 Q11 满足顾客的成本是否小于边际利润。 Q12 顾客对企业终身获利性。 成长潜力。 二、客户方面 （一）顾客核心的成果量度 （二）顾客价值主张 1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标 2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉 二、客户方面 顾客构面 （二）顾客价值主张 产品和服务的属性 功能 第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货 时间 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望 即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间 愈短愈好 品质 每百万个产品的不良率 PPM（ 6σ） 服务保证 何谓服务保证。 1 留住一个可能永远丧失的顾客 2 公司可获得警惕，即时纠正改进 3 本身即是一个强大的激励和诱因 （二）顾客价值主张 价格 Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商。 ： . 供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 . 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自 ： 批量 /仓储 /收货 /运送 /预付资金效益 品质 /验货 /退回 /再验 交期 /安全存量 /排程变更 . 顾客获利率 证明自己最能帮顾客赚钱 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 • 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺 /赋予供应商优先选用资格 例 卓越的顾客关系来自： 1. 知识丰富的员工 2. 接触便利 3. 快速回应的能力 二、客户方面 （二）顾客价值主张 形象和商誉 例 知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的 长期的长期合作伙伴 所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客， 并与顾客建构长期的伙伴关系 二、客户方面 满足 顾客 需求 三、企业内部流程构面 辨别 市场 创造产 品和服务 生产产 品和 服务 递交产 品和 服务 认识 顾客 需求 服务 顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程 三、企业内部流程构面 内部价值链 第一阶段 创新流程（长波） 第二阶段 — 营运流程（短波） 第三阶段 售后服务流程 1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求 2. 然后创造产品和服务来满足这此需求 1. 制造并速度产品和服务给顾客 1. 后继为顾客效劳 例 超微半导体创新流程的量度 1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 制程能力 5. 开发下一代产品的时间 收支平衡时间的量度 0 6 12 16 18 24 30 32 36 42 1 10 100 $1000 1 准备上市的时间 研发产品或服务 制造 － 销售 市场 调查 投资 利润 营收 收支平衡时间（ BET） 累计成本和营收 时间（月） 开发后至收支平衡 企业内部流程构面 第一阶段 创新流程 产品开发流程的量度 1. 成果量度 上市时间 2. 绩效驱动因素 产品初次设计即完全符合规格的比例 产品初次设计至量产的变更设计次数 设计错误造成的损失占营收的比例 3. 收支平衡时间（ breakeven time, BET） 用来衡量产品开发周期的效能 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 强调产品开发效率 强调获利能力（销售利润 开发成本） 强调时间，抢先推出 /加快回收 Q3. 如何区别何种产品真正创新。 A3. 衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期 企业内部流程构面 第二阶段 营运流程 制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ） MCE＝ 加工时间（ processing Time） 产出时间（ Throughput Time） MCE 1 MCE = 1 迅速回应顾客订单的能力大多增加 企业内部流程构面 第二阶段 营运流程 储 存 时 间 等 候 时 间 移 动 时 间 检 验 时 间 加 工 时 间 无效时间 无效时间 95％ 5％ 企业内部流程构面 第二阶段 营运流程 衡量指标 MCE＝ 1 一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短 衡量流程的品质 制造业 每百万个产品的不良率 PPM 良品率 废料率 废品率 重作率 退货率 衡量流程的品质 服务业 让顾客久候 提供错误资讯 /造成顾客的损失 拒绝或耽搁顾客使用服务 不能满足顾客的要求或完成交易 不尊重顾客 沟通不良 Q4 如何衡量一个品质计划是否成功。 A4 不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求 企业内部流程构面 第二阶段 营运流程 品质不是检查出来的， 而是做出来的 品质绩效驱动因素 衡量流程的成本 作业制成本（ Activity Based Cost, ABC） 分类 /分录依管理需求细分 一次成功率 作业制成本 和 平衡计分卡的关系 • 「作业基础成本法」（ ActivityBased Costing, 简称 ABC） 的功能： 1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。 2. 显示出个别产品真实的盈亏数字。 3. 为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。 4. 在生产过程及市场策略上也有同样的作用。 • 运用 ABC帮企业找出下列问题的解答： 1. 某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少。 2. 非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算。 3. 如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本。 4. 公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本。 ABC 制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。 企业内部流程构面 第三阶段 售后服务流程 1. 售后服务内涵 保修期和修理工作 故障回应速度周期时间 顾客提出要求至问题完全解决所需时间 要求一个电话就能解决问题的顾客比率 一次成功率 流程效率 使用资源的成本 瑕疵和退货处理 付款手续 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间 四、学习与成长构面 协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者 1. 成果量度 员工满意度 员工留任率 员工生产力 2. 员工的技术改造 (人力盘点 ) 用以衡量员工技术改造的目标 ,即 符合特定策略职位资格的人数 /组织预期需求人数 技术升级 策略性技术再造 大规模技术再造 技术再造的程度 (技术落差) 高 低 员工比率 高 策略职位适应率 来的重要职位群 略而辨别需求的时间 技能要求 (工作规范 ) 员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力 以建立职位晋升通道 策略性职位的适任率 制定技能发展策略以建立职位晋升管道 第 1级 资深（大师级） 第 2级 熟手（干练级） 第 3级 半熟手（技师级） 第 4级 生手（学徒级） 学习与成长构面 资讯系统的能力 • 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 • 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例 激励 /授权 /配合度 成果量度衡量方法 • 员工建议的平均次数 • 建议被采纳的次数 • 重要流程的实际改进速率 第三部分 导入平衡记分卡需要注意的问题 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。 战略方向 主持关键绩效衡量的指标体系 上下的信息传递，确保人人皆知 政策支持和过程控制 二、防止目的单一化 为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。 目标的导向和资源的分配 过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 防止实施过程中的指标单一化倾向 三、指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 100： 130或 100： 140 四、制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 第四部分 平衡记分卡应用案例讨论 保险公司的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 财务 财（ 1）：满足股东期望 财（ 2）：改善营运绩效 财（ 3）：达到获利的成长 财（ 4）：降低股东风险 顾客 客（ 1）：改善代理绩效 客（ 2）：满足目标投保人 内部 内（ 1）：开拓目标市场 内（ 2）：承保获利能力 内（ 3）：理赔和业务的配合 内（ 4）：改善生产力 学习 学（ 1）：提升员工技能 学（ 2）：提供策略资讯。