绩效管理与考核讲义(编辑修改稿)

绩效管理与考核讲义(编辑修改稿)内容摘要：

十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为易于使用 、 忘记为什么要做这项工作； 注重表格 ， 填完表后就以为万事大吉。 关键词： 过多注重表格：很可能将事情干得更糟。 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效。 71 绩效评估常见误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 /严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。 或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 72 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。 如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目； 绩效考核常见误区 73 绩效考核常见误区 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。 尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。 对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。 但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 74 MBO（目标管理法）  1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念 —— 目标管理（ Management By Objectives，简称为 MBO）；  目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法；  目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。 75 制定公司总体目标 各部门分解主要目标 各部门制定具体目标 个人制定具体目标 制定计划签定协议 实施执行计划 检查反馈执行情况 实施绩效考核 拟订奖惩方案 兑现奖惩 目标管理法的实施步骤 76 目标设定的 SMART原则 (specific results)— 即规定一个具体的目标 (measurable)— 即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 (accepted)— 即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 (relevant)— 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 (time)— 即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 77 剥洋葱法 大目标 小目标 更小目标 即时目标 怎么分解目标。 78 终极目标 （人生真谛） 总体目标 （人生核心轴） 长期目标 （ 5~10年） 中期目标 （ 2~3年） 短期目标 （ 1年） 近期目标 （周、月、日即时） 职业人生涯规划系统的“剥洋葱图” 79 怎样分解目标 多叉树法 80 大目标 小目标 小目标 小目标 多叉树法示意图 81 目标管理法的优点和局限性 • 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。 目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。 而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。 • 有助于改进组织结构和职责分工。 目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。 通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷 授权不足与职责不清。 • 能够启发自觉，激发员工的积极性。 目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。 • 促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。 • 展开了有效的控制工作。 一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。 • 目标难以确定。 真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。 • 对目标管理法的原理理解得不够深刻。 目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。 实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。 • 给予目标设置者的指导准则不够。 管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。 如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。 • 目标管理法在推行过程中的其他问题还有 ：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。 优点 局限性 82 注重战略的 KPI • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 • 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 • 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。 定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 • 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 • 由领导决定并被考核者认同的  关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。 83 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 特点 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达。 •指标是否具有标准可衡量。 •定义和计算方法是否明确、统一。 •量化程度高 •易于衡量 •定义明确 •容易理解 •价值驱动 •相关性 •有重点的且经优先排序 •可控制 •可计算 •公正、公平 •整体性 •平衡取舍 •支持各个职能 说明 问题 • 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面。 • 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果。 • 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )。 • 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致。 • 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 ? • 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素。 • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为。 • 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标。 • 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果。 • 业绩是否可以轻易地造假或歪曲。 KPI的几个特点 84 KPI指标设计基本原则  KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作  越是组织高层的 KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的 KPI过程性越强，定性与定量偕有  下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关系  每个岗位的 KPI以 5个左右为好，最多不多于 10个  每个 KPI必须设定衡量标准 85 定量和定性指标的设计 定量指标 定性指标 • 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 • 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。 • 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 • 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 • 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 • 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。 在设计 KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和特点 86 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 • 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 • 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“ SMART”。 相同 差异 • 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 • 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 • 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。 • KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 • 对同一任务（销售）， KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。 • KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然 KPI指标也需经过被考核者的认可。 87 KPI体系建立方法之一：部门职责分解法 组织业绩指标 部门 1 业绩指标 部门 2 业绩指标 部门 3 业绩指标 岗位业绩指标  部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。  部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。  优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。  缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。  实际 KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。 88 KPI体系建立方法之二：流程系统分析法 制定年度培训计划 设计培训课程 选择培训师资 计划完成率 目标：提高培训质量 • 及时性 • 系统性 • 合理性 • 针对性 • 满意度 • 成本 • 效果 • 满意度 • 及时性 • 完成率 培训岗位业绩指标 89 KPI体系建立方法之三：成功因素分析法 支行绩效 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 利润增长 营业收入 费用控制 利润 组织建设 人力资源 制度管理 企业文化 1 市场宣传效果 新增存款 新增贷款 利息收入 新客户数量 新业务增长率 客户品牌认知度 客户投诉数量 客户档案管理 2 3 利息收入 不良贷款 办公费用 业务招待费用 利润目标达成率 员工满意度 制度执行情况 骨干员工流失率 干部培养 90 KPI体系建立方法之四：战略目标分解法 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的 KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 战略目标分解法的基本工作步骤  确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立 KPI体系的首要步骤。  战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。  在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 例如：投资回报率 91 KPI 分解常用工具 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图 ， 就是通过图形的方式 ， 分析。