绩效管理与考核专题培训(编辑修改稿)

绩效管理与考核专题培训(编辑修改稿)内容摘要：

考评指标设计与权重设计 权重的运用 • 招聘：教育％ / 职涯％ / 能力％ / 潜质％ • 奖惩：业绩％／贡献 (记分 )／失误 (记分 )／ 勤务 (%或记分 ) • 晋升：业绩％ / 能力％ / 态度％ / 潜力％ • 培训：学习力％ / 素养％ / 能力％ / 潜力％ 三、关于考评指标设计与权重设计 “ 天龙食品案例 ” 的思考 • 考核并不能解决所有的问题。 比如 —— • 健康问题、 学历问题、 素养问题等， ——应该纳入任职资格体系解决。 完整的考核体系应该包括 “任职资格审核与鉴定”。 潜能评价体系 （素质模型） 企业绩效 经营检讨 /中期述职（过程控制） 以战略为导向的 目标体系（考核） 职业化行为体系 （任职资格） 定期对员工进行 辅导（员工成长） 那些个性 /潜能更能 产生高绩效 具备哪些知识 /行为能力方能胜任岗位的职业化要求 目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求 定期检测 /发现问题 /辅导改进的过程 “订战略 /建班子 /带队伍”应成为管理者的经常性工作 四、全面绩效保障系统 全面绩效保障系统 • 素质模型 • 任职资格 • 考核（ KPI） • 定期述职 • 员工辅导 ——潜在 ——显在 ——目标导向 /推动 ——过程控制 ——持续改进 四、全面绩效保障系统 五、四种实用考核体系 基于员工持续改进成长的考核 —— 评语考核法 基于过程控制的考核 —— 定期述职考核法 基于对关键环节进行控制的考核体系 —— KPI关键绩效指标考核法 基于可持续发展的考核体系 —— 平衡记分法考核 基于组织改良的考核 —— 评语考核法 第一部分：员工自评 A．依照目标列出工作中最重要的业务： B．完成上述业务所取得的成绩： C．参照成绩和目标，列出工作中所运用 的技能、技术、培训： 五、四种实用考核体系 第二部分：主管对下属评价及意见 A 成就超出预想的地方： B 成就比预想要差的地方： C 需要改进和发展的领域： D 该雇员应如何提高和改进以达到既定目标： 第三部分：晋 升 和 总 结 晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行 评价。 评价的要点如下： ——目前的工作的总体胜任程度： ——目前职务层次发展的充分程度： ——是否能承担更大更重要的工作： 短期潜能的评价： 长期潜力的评价： 五、四种实用考核体系 基于过程控制的考核体系 —— 阶段述职考核法 在宝洁公司 ,员工的个性和个人追求都能得到充分的尊重和鼓励 ,但如果你想升迁 ,那最好学会使用备忘录。 每周述职表 每周述职 (范例 ).doc 五、四种实用考核体系 销售人员的行为考核 目标制定 1 2 3 4 5 计划制定 问题预备 /资讯准备 导入沟通 销售陈述 问题研讨 结束 /成交 五、四种实用考核体系 最先进的考核 —— KPI考核与平衡计分考核 问题的引出 —— • 案例：某公司年度考核指标 某企业年度绩效目标 .doc 十全十美是不可能的，重要的是确保关键。 关键业绩指标考核法 —— KPI考核 • KPI的原理 —— 20/80法则 • KPI的两个运用层面 —— 战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植企业的核心竞争力 战术层面：考核指标的选择与设计 五、四种实用考核体系 好男友与好丈夫的标准 好男友 • 浪漫 • 幽默 • 关怀体贴 • 才华 • 健康 • 上进心 • 专一 好丈夫 • 责任心 • 孝顺 • 稳定事业 • 健康 • 知识 • 能力 • 财富 三、 如何处理绩效考评中的误差 KPI的分解系统（范例） 策略重点 /成功关键 KPI指标 部门 KPI指标 部门 KPI指标 部门 提高经营安全度 •资产负债比 财务部 •货款回收率 市场部 •原料周转率 •在制品周转率 生产部 降低产品成本管理 •采购价格指数 采购部 •生产效率 •设备利用率 生产部 •设计损失率 技术部 扩大市场份额 •销售增长率 •市场占有率 市场部 五、四种实用考核体系 KPI案例：关键成果领域指南 盈利能力（财务方面） 市场地位（客户方面） 生产率（内部经营方面） 产品主导地位（内部经营方面） 员工发展（学习与成长） 员工态度（学习与成长） 公共责任（客户方面） 短期与长期目标的平衡（核心目标） 五、四种实用考核体系 总结 • 传统考核法 ——企业总务学 • KPI 考核法 ——企业经济学 • 平衡记分法 ——企业生态学 五、四种实用考核体系 平衡记分法 —— 全方位考核 • 外部 ：满意度 • 内部：系统 • 未来：成长性 • 过去：财务 五、四种实用考核体系 平衡计分考核的真谛 —— 可持续发展的时空观 五、四种实用考核体系 营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性 生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率 财务 构面 顾客 构面 内 部 构面 学习成长 构面 平衡计分的内在逻辑 改善利润 扩大营收入组合 改进营运效率 增加顾客对我们 金融咨询的信心 透过良好的执行 来提高顾额满意 了解顾 客区隔 交叉销售 产品线 开发新 产品 转至合适 的通路 提供快速 的回应 减少 问题 提高员工生产力 发展策略技术 提供策略资讯 校准个人目标 平衡计分考核的指标系列 策略目标 策略衡量标准 财务 财（ 1）：改善利润 财（ 2）：扩大营收组合 财（ 3）：减少成本。