组织与管理工作中人的因素(编辑修改稿)

组织与管理工作中人的因素(编辑修改稿)内容摘要：

度困难（但不是无法达到）的目标，并对风险采取现实态度；他们并不是投机商人，善于分析和评价问题，在完成任务时勇于承担个人责任，更希望得到别人对他们工作的情况明确而迅速的反馈，他们不知疲倦地长时间的工作，当遭到失败时也不会过分沮丧，喜欢并能够独当一面。 析 • 在麦克莱兰和其它人的研究报告中，企业家―― 指开创和发展企业的人，表现出有很高的成就需要和相当大权力需要的动力，但归属需要则十分低。 主管人员也一样，一般表现出有高度的成就需要和权力需要，而归属需要低。 不管高或低，其程度都没有企业家那样显著。 • 麦克莱兰发现，成就需要这种激励方式，在小型公司的职工身上最为明显。 那里的总裁，普遍具有非常高的成就需要。 十分有趣的是，他发现大公司的总经理，他们仅对权力的需要和归属需要的追求往往较为强烈。 大公司的中上层主管人员，在成就需要上却要高于他们的总裁。 正如麦克莱兰所指出的，这种情况是因为总经理已经到达顶峰，而那些下面的人物还正在拼命为实现更高层次的需要而努力。 • 常有人提出这样的问题，是不是所有的主管人员都就当有高度的成就需要呢。 成就需要高的人要比那些低的人上进得更快些。 除了成就需要有的动力以外，还有许多其它需要的动力，所以每个公司也许应该既有相当强烈成就需要的主管人员，也要有高度归属需要的主管人员。 这后一种需要对在与人共事和协调集体工作的个人活动方面是很重要和有益的。 特殊的激励技术 在介绍了各种激励理论之后，人们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。 主管人员实际工作中能够采用的主要激励技术是哪些。 虽然激励如此复杂并且因人而异，也不存在惟一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。 • 当我们讨论物质激励时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。 无论采取工资形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其它鼓励性报酬、奖金、优认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩而给予人们的其它形式的物质鼓励，金钱总是重要的因素。 而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。 它可能意味着地位或权力。 经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其它激励因素的地位，然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。 也许这两种看法各有利弊。 但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几点： 第一，作为金钱，对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经 “ 功成名就 ” 的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就更加重要得多。 金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕的生活而有提高的趋势。 例如，一个人过去曾满足于一所小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。 即使在这些方面，我们也还不能一概而论。 对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。 第二，在大多数工商业和其它企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们所需的人才和职工。 第三，金钱作为一种激励因素，在一个公司里采取了各类主管人员的薪金基本相同的做法，换句话说，就是在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。 因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。 第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，对各种职位上的人们，即使级别相当，但通过他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。 也许我们必须实行可比工资和薪金的办法。 但一个管理良好的公司绝不要求对相同业务在奖金方面加以限制。 实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。 要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满足的一种手段是具有意义的一种方法。 因此，必须尽可能根据业绩给予适当的报偿。 这肯定是正确的；金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励的作用。 问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。 其作用仅仅可以避免使人产生不满和另外去找工作，除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距才会起到激励的作用，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。 • 支持激励理论研究结果的强有力的方法，就是职工参与管理。 这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，绝大多数人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）都会受到激励的。 由于在一个工作中心里的大多数人既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。 因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的建设性建议。 参与是一种被认可的手段。 它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。 尤其是，它给人以一种成就感。 但是鼓励职工参与管理并不意味着削弱主管人员的职责。 虽然主管人员鼓励下属人员参与企业的事情，并且仔细地听取下属的意见，但对那些需要进行决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。 他们希望下属人员不会以任何方式干预上级，而下属人员也不会对空洞无味的上级产生尊敬。 （ QWL） • 一种最有趣的激励方法是工作生活质量的计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。 它同社会技术系统的管理方法基础结合在一起。 工作生活质量不仅是一种广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。 虽然工作生活质量仅在 20世纪 70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的案例研究和实践规划，主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。 工作生活的质量已经从许多方面受到重视和支持。 主管人员认为它是处理生产滞停的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲。 工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种合适的方法。 工作生活质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。 • 由于工作生活质量的方法具有如此重要的意义，所以传播得很快，尤其是对一些较大的公司。 最早采用工作生活质量计划的通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司，通过这些管理良好的公司的实例，都说明了该方法的有效性。 工作丰富化 • 激励的研究和分析十分强调使工作具有挑战性和富有意义的重要性。 这既适用于主管人员的工作，也适用于非主管人员的工作。 工作丰富化和赫茨伯格的激励理论有密切关系，在这理论中，诸如挑战性、成就、赞赏和责任等都被认为是真正的激励因素。 尽管对他的理论并非没有异议，但它仍成为国际上开发丰富工作内容的方法，引起了广泛的兴趣，特别是对于一般职工更为适用。 • 工作丰富化应该和职务内容的扩大相区别（但有些作者并未做出这种区别）。 职务内容的扩大主要是用职务工作内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。 它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。 例如，一条生产线上的工人不仅在车上装配缓冲器，而且也安装前灯盖。 有人批评说，这是简单地在一项单调乏味工作上增加另一项单调乏味的工作，但并没有增加工人的责任。 • 工作丰富化，主要指在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。 一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。 也可以用下面的办法使工作丰富起来： （ 1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可给工人以更多选择的自由； （ 2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往； （ 3）让工人对他们的任务有个人责任感； （ 4）采取适当的方法以确保让职工能够看到他们所完成的任务，对企业的产成品和福利方面产生影响和包含着他们所做出的贡献； （ 5）最好在基层主管人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们自己； （ 6）在分析和变动工作环境的物质利益，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生状况等，要让职工参加。 • 许多公司已经引进了工作丰富化计划。 大规模做的第一家公司是得克萨斯仪器公司，而其它一些诸如美国电话电报公司、普罗克特－甘布尔公司和通用食品公司等也都采用这种方法，而且取得了相当丰富的经验。 所有这些公司都达到了提高生产率、降低缺勤率和人员流动率以及增强士气等方面的成效。 • 美国卫生、教育和福利部在 1973年发表的一份研究报告中，明确提出了关于工作丰富化的要求。 它根据工人的工作态度和工作生活质量作了分析，研究得出如下的结论： • （ 1）引起职工不满的主要原因是他们工作的性质包括他们的工作生活质量；（ 2）如果能把他们工作丰富起来，并且扩大工作内容，对他们的工作会有较大的控制权，并从基层主管人员那里得到更多的主权时，蓝领工人将能更加努力地工作。 • 工作丰富化的开拓者和支持者也会毫不犹豫地承认，它在应用上的局限性。 其中之一是技术问题，采用专用机器和装配线技术的情况下，要使所有工作都很有意义也许是不大可能做到的，另一个局限性是成本。 通用汽车公司曾试用 6人和 3人小组的作业方式来装配旅游生活汽车，但发现这种方法困难太大、太慢而且成本也高。 另一方面，两个瑞典的汽车公司，萨巴和沃尔沃，也利用这种几人小组的方法，发现成本虽高一点，但他们认为这种成本的增加超过了因缺勤率和人员流动率降低而得到的补偿。 另一个问题是，对技能水平要求低的一些职务工作难于做到丰富化。 • 职工是否真正需要工作丰富化，尤其是那种要改变他们工作内容的工作，对装配线工人的各种态度进行调查表明，大多数工人对自己的工作并无不满，而且很少要求 “ 更有兴趣的 ” 工作。 这些工人最需要的似乎是工作安定和工资报酬。 况且，工人关心的是，改变工作任务的性质而使生产率提高以后可能意味着要失业。 • 工作丰富化的局限性主要表现在对技术水平低的各种工作上，对技能要求高的工人、专业人员和主管人员的工作，已经含有不同程度的挑战性和成就感。 也许这些工作还有比目前更加丰富的余地。 如采用现代管理技术，诸如目标管理，授权政策指导，用职称和办公设备等形式，以更多地象征他们的地位，以及把奖金和其它报酬更多地与业绩紧密联系起来等等。 • 主要问题出现在最高主管人员和人事专家们的一种倾向，常用他们自己对挑战性和成应感的价值准则用来衡量别人的个性特征。 有些工作对我们中的大多数人显得是单调乏味的，而对某些人却是有挑战性的。 • 在某个公司里有个职工，他毕生所做的工作，只是保管每天收到订货单的记录，而他却能认识到自己担任的是公司里最重要的工作之一。 在另一个企业里，一位女工曾有一个任务多样、工作丰富的职位，当她被调到一条重复性劳动的装配线上工作时，她告诉他的工长说，她因摆脱了这种负有责任的工作而感到很大宽慰。 同样，一位妇女，她从事教育协会的社会活动，表现出相当的领导才能，但她拒绝担任工长的职位，因为她认为现在的工作允许她考虑一些在公司以外的她感到有兴趣的问题和规划。 • 另外的困难是，有一些人认为工作丰富化往往是强加于人的：告诉工人该如何做而不问他们是否愿意这样做，也不去问怎么样才让他们对工作更感兴趣。 这是通用汽车公司在洛德镇维加工厂里的装配线上用扩大工作内容来激励职工时所出现的问题，那里的职工把工作多变和更有兴趣的意图，认为只是公司为了增加他们工作量的一种诡计。 因此，无论做出什么决策时我们永远也不要忽视和职工的商量，让职工参与的重要性。 • 有些方法可以用来使工作丰富化并能引起更高水平的激励作用： 第一，我们必须更好地了解，人们需要什么。 正如某些激励理论和方法的研究者指出的那样，要求因人而异。 研究表明，技术水平要求低的工作更需要这样一些因素，如工作安全、工资报酬、利益、限制较少的厂规以及更富有同性心和能体谅人的基层领导等。 随着人们在企业中逐级晋升时，我们发现，其它一些激励因素变得日益重要了。 对高层次的专业人员和主管人员，工作丰富化并不能成为激励他们的主要动力。 第二，如果工作丰富化是以提高生产率为主要目标，则必须说明实施这种计划、职工将得到什么好处。 例如，在一家公司里，有一队无人监督的双人驾驶运货车队，要施行一项计划，职工可以从提高生产率而节省的费用中提取 25%，同时清楚地告诉大家，公司会因他们的努力而得到发展。 结果产量是惊人地增加，并且人们对工作的兴趣也有很大的提高。 第三，人们愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给予提出建议的机会。 他们希望和别人一样得到平等相待。 如在一个航天导弹工厂里，由于在每。