策略性绩效管理的研究综述【外国经济与管理】(编辑修改稿)

策略性绩效管理的研究综述【外国经济与管理】(编辑修改稿)内容摘要：

员工传达并获得他们的理解。 观点 1的假设则反之。 SPM 与上述两种观点都不同，它同时从企业层面与员工个体层面的绩效现状进行分析，以全面改进企业的绩效 [16]：如 Costello（ 1994： 3） 指出，绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起， 以支持公司或组织的整体经营目标； Ines Data Services（ 1992） 认为，绩效管理的中心就是要挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的绩效 ； Walers（ 1995）指出， 绩效管理就是组织需要对员工进行指导和支持，以使其工作以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。 虽然 SPM也关注到个体层面的绩效管理，但与 PMM不同的是 SPM对员工绩效的研究， 7 其目标在于实现竞争优势，而不是在于是否有助于提高员工个体的绩效。 SPM 的服务对象 衡量竞争优势的一个主要 标准就是企业利用资源所创造的经济价值高于资源所有者所期望的价值。 为了获得竞争优势，就必须考虑到多个利益相关者。 Beatty（ 1989） 认为， 在战略业务实施战略性绩效管理过程中，管理者要能区分相关利益者的优先次序、向相关利益者所提供的产出的优先次序，要明白顾客的实际需要及所提供的产出的实际有效性，绩效评估系统的设计一定要与战略相联系，否则会导致不必要的工作，且这种负面影响一旦形成将 很难消除 [10]。 其实在 SPM 产生之前，不少学者已经关注到了员工、顾客和股东等利益相关者在绩效评测中的重要性，但 SPM 思想形成之 后更加强调了这一点，比如 Kaplan和 Norton（ 1992） 所提出的平衡计分卡模型就明确地界定了企业成功的一些因素，该模型存在两个关键假设和前提 [17]：一是从长期来看，企业要想成功，顾客、股东和员工三方面的愿景必须满足，如果忽视了其中任何一个，则企业或许能够达成短期目标，但从长期来看，公司的经营绩效将受到很大程度的负面影响。 其二，员工的态度和行为将对顾客的满意度产生影响，反过来顾客满意度又影响到股东满意度，股东满意度则通过奖金、股权选择及对员工的人力资本投资等策略来影响员工的满意度。 其中只要一个环节出了 故障，则整个系统将不能运行。 由于平衡计分卡没有对雇员、供应商以及社区等其他重要的利益相关者给予足够的重视，它也受到一些学者的批评，如 Atkinson 等（ 1997） 指出除了考虑到股东和顾客这些主要的利益相关者之外，还应将雇员和社区等加以考虑进去[4]。 Neely (2020)则基于利益相关者理论，分别从投资者关系管理、客户关系管理、员工关系管理、供应商和联盟伙伴关系管理、定规者和社区关系管理角度对SPM进行了更为详细的阐述 [18]。 四、 SPM 的评测体系 测量体系的建立是绩效管理最为关键的环节 [19]。 SPM在评测体系上具有以下几个特点：财务与非财务的结合、方向与效率的结合、战略与文化的结合、长期与短期的结合、过程与结果的结合、定量与定性的结合。 （一）财务与非财务的结合 绩效评测变革的分界线表现在，从以往视财务数字为绩效衡量之本，转向只将其视为更广的评测体系中的一个元素。 与 PMM 相似， SPM 除了考虑到财务指标之外，也考虑到了非财务指标的设计，但它更加重视的是非财务指标的重要性。 Eccles（ 1991）研究发现，许多管理者坦承他们的公司开始重视质量、市场占有率和其他非财务指标，许多高科技公司和大公司的高管人 员将顾客满意度、人力资源质量也加入到原有的绩效衡量系统中；一些新兴公司对指标重要性重新进行了排序，结果发现顾客满意度、现金流、生产有效性和创新等排在最前面，而每股收益却排在最后 [2]。 Olian 和 Rynes（ 1991） 讨论了顾客反应、财务、内部工作流程和员工贡献是如何影响质量的，认为 SPM有能力将顾客满意度和服务质量 8 转变成为实际的行动 [20]。 Parasuraman、 Berry 和 Zeithaml(1991)强调了服务质量的重要性，指出企业持续发展不能基于短期财务绩效和生产效率，而应关注长期的顾客满意度和价值 ，他们的概念模型为那些希望提高服务质量的公司提供了必要的工具 [8]。 Kaplan 和 Norton（ 1992） 提出了基于财务、顾客、内部经营过程以及学习和增长的 平衡计分卡模型 [5]； Drucker 提出评测绩效的五个维度 ——市场地位、创新、生产率、流动性和收益率以指导企业经营者的工作 [21]。 这种基于财务与非财务的全面的评测体系仍处于发展中，正如 Kaplan 和 Norton（ 1992）自己 所言，完善平衡记分卡是一个持续的、还没有终结的工作，如韩国学者与企业家流朗道所提出所谓的 “综合绩效管理革命” [22]在某种意义上 就是对平衡记分卡的拓展。 （二）方向与效率的结合 评价绩效的指标可以分为两类：做正确的事情和正确的做事情 （ Walker 和 Bechet,1991） [23]。 组织不仅要识别员工应做什么，还要识别员工怎样做才能达到这些目标。 做正确的事意味着所做的工作是组织成功所必需的，即通过特定人力资源管理活动帮助组织更具有竞争性、适应性、获利性和绩优战略的实施；正确地做事则意味着高效率地进行工作。 在第一类指标中，一个至关重要的工作就是识别关键成功因素，这是战略执行的第一步，它 有两种理论框架 [9]： 其一是基于 Rockhart 所提出的关键成功因素的来源，包括行业特征、组织的竞争战略和在行业中的定位、环境因素（如经济、政治因素）、临时因素（即特定的环境所造成临时的、危机过去之后就不再重要的因素）。 其二是基于 Tregoe 和Associates 所提出的“驱动力”源泉，包括：提供的产品 /服务、所服务的市场、利润、技术、低成本生产、运营能力、分销方法、国际资源。 Schneier， Shaw和 Beatty（ 1991）认为 [9]， 今后在确定关键成功因素时更多地应关注核心能力，因为组织的目标就是识别和发展在顾客看来能区别 于竞争对手的那些难以模仿的组织能力。 当然，虽然 SPM 非常强调方向性指标的作用，但这并不意味着它完全忽视了效率指标的贡献。 （三）战略与文化的结合 Schuler 等 （ 1991） 明确地指出，绩效测量作为一种管理工具，其有效性十分重要，并不是简单地填填表格、走走过场 [11]，而应视为公司业务战略构建的一种工具 [12]，在 指标设计方面一定要考虑到企业所选定的战略类型。 比如，如果变革 (战略选择 )是组织的目标，那么这个目标就必须通过 SPM 具体化。 Olson 和 Slater(2020)曾将企业战略分为 领先者 、 防御者 、 分 析者 、 反应者 四种类型，他们的实证研究结果表明 [24]，就总体而言，顾客利益、财务状况普遍要比其他两个方面给予更高的关注，但在不同战略选择之间是存在差异的：领先者更关注创新和成长；高绩效的分析者在创新和成长、财务方面和内部运营得分都比较高；低成本的防御者在财务方面给予更大关注，而在顾客、创新与成长方面相对不太重视；差异化的防御者更强调顾客。 所以，如果将战略选择类型也加以考虑的话，则平衡计分卡简单地认为这四个方面是等同的观点是有失偏颇的，企业应该根据 9 战略给予不同的关注。 除了应考虑战略选择之外， Beatty（ 1989） 认为在确定指标时还应该考虑到组织价值观与文化的影响，它们与战略计划关系不大，但却是组织取得成功的一部分，并最终与战略相一致 [10]。 在一些组织中，有些行为是可以接受的，而在另一些组织中，这些行为就不可被接受，这就是管理者创造的“绩效文化”或可接受的行为集。 不同的组织即使有相同的目标也会有不同的文化、不同的可接受行为，理解它对于全面地理解组织的功能和明确所需的行为十分重要。 绩效测量系统的用途之一就是使组织文化清晰化。 由于文化是由管理行为决定的，是管理行为的结果，所以改变文化就需要改变管理行为，而这必须 建立在有效的 SPM 基础之上。 （四）长期与短期的结合 很显然，一些公司的绩效要比另一些公司的好，但仍旧很难定义什么才是一个高 绩效的公司 [25]， 很难通过财务数据来衡量某一时刻某个公司的 财务情况 [2]。 越来越多的人对传统会计评测法的短期行为表示不满，诸多利益相关者更迫切需要一种更为合适的评价方法 [25]。 这首先反映在会计指标的深化和完善上，以图预测企业的长期增长潜力。 如 Rappaport（ 1986） 所提出的 股东价值 法（ 股东价值=公司价值 债务 ）就 极大地促进了基于股东价值角度的企业绩效评价研究的发展 ， Stewart（ 1991） 提出了经济增加值（ Economic Value Added， EVA）指标 ，Jeffery（ 1997）等人 在此基础上还 提出 了一个 修正的经济增加值指标（ Refined Economic Value Added， REVA） [26]。 另外。