知识管理-清华大学总裁培训(编辑修改稿)

知识管理-清华大学总裁培训(编辑修改稿)内容摘要：

道如何为服务作价 若干小花絮 商务通 随身录 速录服务 印度的病案服务 大鞋店 对知识管理方法和技术 的若干思考 问题导向的学习（ ProblemOriented Learning） 与隐性知识的学习  知识库的建设 失败、错误与知识创新（ Knowledge Innovation）  第二文化的可能性  建议与好的建议  知识创新的非逻辑性 —— 打破习惯 管理你不懂的领域 —— 领导知识员工的必然趋势  扮演什么角色， saint on the stage?  法人直觉（ corporate instinct） 企业文化和知识管理 这可以算是知识管理中最关键的问题。 什么是企业文化。 最简单的定义：企业文化就是“我们在这儿做事情的方式方法”。 企业文化是看不见的， 也是难以抗拒的。 我们在这儿做事的方法 广泛共有的理念、哲学 商业文化 习俗和仪式 冠军和英雄 所有商业行为的环境 可观测的标志：习俗、仪式、成功的尺度、企业理念、准则。 习俗和仪式 啤酒聚会 优秀集体 本月先进员工 公司野餐 秘书节 结婚典礼 运动会 职工会议 通过“遗物存档”管理知识 人力资源的离职面谈 知识汇报 画像 联系各种信息源 技术系统设计 确定应该将谁的知识存档 内容设计与规划 人（第三方执行）与地点 360度反馈 又称多评估者评估 (multirater assessment)和多角度反馈系统 ， 用来为组织的选拔，考核，发展，培训以及组织变革服务。 由于使用目的不同，操作内容和程序也有所不同，但其基本思路是共同的：为个体提供如何被组织各个层面的人们所认识和评价的机会。 我们把它设想成一个圆圈，被考评人是圆心，考评人分布在他（或她）的四周，考评人是被考评人的同级人员（被考评人同部门的和部门外的），上级人员（被考评人的直接主管上级和组织内其他高一级管理人员）和下级人员（被考评人直接主观的下级或被考评人工作直接服务的对象）；同时，被考评人自己也要评价自己的工作。 组织的 设计师 知识目录 知识基础设施 知识密集型业务 管理程序 知识交流机制 知识共享空间 知识保护政策 CKO的能力 CKO应该是位技术专家 CKO还是战略专家，环境营造者 CKO的特点 富于企业家的创新精神 想要有所作为的愿望和坚持不懈的决心 CKO还是顾问，他们能够孕育和提出新思想，他们善于倾听他人建议。 一般都在该组织中有过成功的记录，已经树立了良好形象和赢得了广泛信任。 换言之，丰富的职业背景和在组织内的威信是 CKO成功的两个有利条件。 为什么需要企业英雄的传记。 了解你知道些什么。 了解特定专门知识在公司的何处 了解当一个雇员离开时，什么专门知识会丢失 了解哪些人能够集体执行任务 了解知识怎样在公司内部流动 追踪公司中的胜任能力和熟练能力 追踪丧失或得到一个特定胜任能力和熟练能力的原因 知识管理是关于人的管理 个人简介  使命  教育、培训  与工作有关的知识  爱好  胜任能力和熟练能力  心理测试  专业认定 关于审查专门知识的问题 您能否向我简述一下您受教育的情况。 您做的第一份工作是什么。 在哪做的。 它涉及什么胜任能力。 您能否把它说得更具体些。 您说您在 ____工作过，您能否把它给我描述一下。 您是否觉得为完成这项工作 /任务您需要______经验。 如果没有 ____，做那件事是否很困难。 做这项工作这就是全部 /足够了吗。 您做那种工作有多长时间。 我们能否给那个工作 /项目起个名字。 我们谈到哪儿了。 您做的下一个工作是什么。 我们可以把它概括为 ______。 现在我们谈谈您现在的工作。 我们是否已经详细讨论了您做过的所有项目。 当您参加项目时 …… 您是一位空想家，还是一位实干家。 在集体活动中，您担。