现代物流管理scm2-1(编辑修改稿)

现代物流管理scm2-1(编辑修改稿)内容摘要：

全库存(一般需要 7周的库存量 )。 产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16个国家，销售服务部门节点分布 110个国家，而其总产品超过 22020类。 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压 110伏和 220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。 以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（ Factory Localization）”。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（ MakeToStock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 存在的问题 这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心 存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 中国 法国 提高产品需求预测的准确性 很难。 在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 任务 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（ PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 总机装配（ FAT，Final Assembly And Test）。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 PCAT过程中，电子组件（诸如 ASICs、 ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试； FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。 通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（ D C Localization）”。 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 效 果 为了达到 98%的订货服务目标，原来需要 7周的成品库存量现在只需要 5周的库存量，一年大约可以节约 3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中心实施 JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量 +安全库存量）。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。 通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。 除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 思考与讨论 １、对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同。 ２、美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案。 为什么。 ３ 、 请概括 HP进行供应链构建的原因 ４、你对 HP的供应链设计与管理有什么好的建议 ２ . 以核心企业为中心建立组织结构模型包括 ：  核心企业作为用户企业的组织结构模型  核心企业作为产品 /服务的供应者的结构模型  核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户  核心企业作为连接组织 ２ . 1. 供应链合作关系的定义 （ SCP） 供应商与制造商之间 ， 在一定时期内的共享信息、 共担风险 、 共同获利的协议关系。  供应链合作关系（ Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商 制造商（ SupplierManufacturer）关系，或者称为卖主 /供应商 买主（ Vendor/SupplierBuyer）关系、供应商关系（ Supplier Partnership）。 SCP形成的原因  通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。  显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。  实施供应链合作关系就意味着新产品 /技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。  在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：  让供应商了解企业的生产程序和生产能力 ， 使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限 、 质量和数量。  向供应商提供自己的经营计划 、 经营策略及其相应的措施 ， 使供应商明确了解企业的希望 ，以使自己能随时达到企业要求的目标。  企业与供应商要明确双方的责任 ， 并各自向对方负责 ， 使双方明确共同的利益所在 ， 并为此而团结一致 ， 以达到双赢的目的。 ２ .建立供应链合作伙伴关系的驱动力 (1)核心竞争力  价值优越性 :对顾客所重视的价值有关键性的贡献  难替代性 :  差异性 :能够使竞争力独树一臶，不能轻易地被竞争对手模仿  可延伸性 :能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力  核心竞争力 ，可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。  例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。  一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。  万宝路延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带，获得了很大的成功，因为这些服饰与香烟一样，都张扬着 “ 勇敢、冒险、进取 ” 的品牌精神。  而万宝路没有延伸到西服，西服品牌需要的是“ 绅士风度 ” ，与万宝路的核心价值似乎风马牛不相及。  万宝路的老板曾对广告宣传极为不满，他找到广告代理公司大发雷霆说，你们拿了几千万美元难道就是让人重复看到几个西部牛仔。 广告公司总经理回答道： “ 只有重复出现那几个牛仔，才能对得起您的几千万美元。 ”。  万宝路的核心价值是 “ 享受牛仔的感觉 ” ，所以广告也要围绕品牌核心价值持之以恒地传播，才能强化品牌核心价值。 重复出现牛仔形象就是利用 “ 法器 ” 进行 “ 布道 ”。  如今，男人一看到牛仔第一反应就是联想到万宝路。 企业进行核心竞争力分析的主要内容包括：  支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。 (2)不断变化的顾客期望  个性化产品设计  广阔产品选择范围  优异质量和可靠性  快速满足顾客要求  高水平顾客服务 (3)外包战略  成本  质量  柔性  专业  核心竞争力 传统供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主体 物料 物料 ， 服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑 （ 交货的质量和可靠性等 ） 稳定性 变化频繁 长期 ， 稳定 ， 紧密合作 合同性质 单一 开放合同 （ 长期 ） 供应批量 小 大 供应商数量 大量 少 （ 少而精 ， 可以长期紧密合 ） 供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内和国外。