构建以战略为导向的企业绩效评价体系若干思考(编辑修改稿)

构建以战略为导向的企业绩效评价体系若干思考(编辑修改稿)内容摘要：

6 不断演进，“企业价值最大化”这一答案逐渐成为人们的共识。 企业价值最大化意味着企业的发展应满足利益相关者的需要，同时最重要的是实现股东价值最大化。 那么如何评价股东价值并实现其最大化呢。 企业业绩 评价体系 的建立应运而生，它 是企业股东和管理者共同诉求点的体现形式。 对 股东来说，业绩 评价体系 既要客观反映 股东 在企业中所拥有资源 的质量，客观反映企业的价值，又要有助于企业目标的实现，支持企业的长远发展。 对管理者而言，业绩 评价体系 既要客观反映经营者的经营业绩，又要有助于 企业 管理水平的 提升。 因此，业绩 评价体系不仅仅是对过去企业经营结果的测评，更重要的是引导企业 发展 方向 ，激励经营者的经营行为。 一、传统企业业绩评价体系评述 运用较广泛的传统 业绩 评价方法主要有杜邦 业绩 评价体系和沃尔比重评分法。 1．杜邦业绩评价体系。 杜邦 业绩 评价体系是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营 管理 及经济效益进行评价的方法。 其中，净资产收益率 是一个综合性最强的财务指标，是杜邦指标系统的核心。 杜邦 业绩 评价体系 在 20世纪初西方企业的经营管理中发挥了重要作用，但其局限性也日益明显， 其中最重要的缺陷是： 第一，该 评价体系 是以会计利润为基础的，没有考虑资金的时间价值和权益资金的成本，不能真实地反映股东财富变化。 第二， 没有考虑利润的现金转化问题，不能客观的反映和评价企业的财务风险。 因为即使净资产收益率很高的企业，如果它在会计期间的现金净流量较低， 就会 降低企业的偿债能力，加大企业的财务风险，影响企业可持续发展。 第三，评价指标单一 ，不能完整体现企业的真实情况， 并可能滋生短期行为，对企业的长期发展产生危害。 2． 沃尔比重评分法。 沃尔比重评分法 是 美国学者亚历山大 沃尔 在 20世纪初 创建的。 他提出了信用能力指数概念，将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等七项财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的 权重 ，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平 做出 评价。 其明显的不足是： 第一，所 选择的 七项指标仅体现了企业的资产结构以及资 产 的运营效率 ，不能全面反映企业真实情况。 第 二，当某项指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。 从而不能完全发挥业绩评价的导向作用。 二、 EVA 及 IBSC 业绩评价体系的介绍 20世纪 90年代后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的 、 多样的特征，这种变化威胁到企业的生存和发展，在这种情形下，传统的会计基础的业绩评价体系难以反映企业真实的经营业绩，所以企业迫切需要一种新的基于股东价值的 业 绩评价体系，以确保管理者可以为股东创造价值，而不是背离股东的利益， EVA等一些以价值创造为基础的业绩评价体系应运 而生。 同时 随着市场竞争加剧、客户需求呈多样化和个性化，企业需要一种多维度、更为系统、综 合的 业 绩评价体系。 这种业绩评价体系不仅需要关注财务活动，而且需要关注非财务活动，基于此， 综合 平衡 计 分卡（ IBSC） 等以战略管理为目标的 业绩评价 体系开始出现。 这 两种业绩评价体系 在国外公司的实践中都得到广泛的应用并 取得了显著的成效 ， 受到企业界和理论界的 积极评价 ， 已成为当今业绩评价体系和理论的主流。 1. EVA 业绩评价体系 （ 1） EVA基本理论 EVA为经济增加值（ Economic Value Added）的简称，是指从税后净 营业利润中扣除企业权益和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统上的会计利润。 事实上， EVA理论是建立在企业主体理论和经济学理论基础之上的，它是站在投资者即股东的角度，考察企业收益在扣除债务成本和权益资本成本后的资本增值能力，它体现股东价值最大化的思想。 其计算公式为： EVA=调整后 税后净营业利润 资本占用成本 =调整后 税后净营业利润 资本占用 加权平均资本成本率 其中，调整后 税后净营业利润 是由企业净利润调整而来，主要是剔除营业外收支以及将长期受益的费用资本化； 加权平均资本成本率 由债务资本成本率和权益资本成本率计算而来，而权益资本成本率还受到企业经营风险的影响，风险越大，权益资本成本率越高。 由此 7 看来， EVA强调了三点：一是关注企业主业的盈利能力，二是体现了企业经营风险，风险越大，企业的 EVA将越低，三是强调股东利益，企业的收益至少要弥补投资者（股东）所承担的风险。 以上三点，将 EVA与传统的业绩评价体系区别开来，使得以 EVA为核心的价值管理体系成为一种新型的管理模式。 （ 2） EVA的驱动因素 EVA指标是一项结果指标，无法反映企业价值创造的过程和关键因素。 为此，我们 可以将 EVA指标进行细化分解，挖掘出驱动 EVA的关键因素，并将这些关键因素作为价值创造过程的考核指标，见图 1。 由图 1可以看出 EVA指标被分解形成了一些相互关联的财务指标体系，这些财务指标包括 销售收入 、收入增长率、成本费用利润率、新品投入比率、资产负债率、资产周转率、 投资收益率 等指标，这些 EVA驱动因素的指标构成为业绩评价体系的重要指标，并以此形成一套以 EVA为核心的业绩评价体系。 E V A税 后 净 利 润（ N O P A T ）资 本 占 用 成本销 售 收 入 业 务 成 本 其 他总 销 售 收 入收 入 增 长 率成 本 费 用 利 润率新 品 投 入 比 率销 售 成 本 期 间 费 用成 本 降 低 率期 间 费 用 比 例产 品 毛 利 率销 售 现 金 净 流量 与 净 利 润 比债 务 资 本 成 本 股 权 资 本 成 本总 资 产总 资 产 周 转 率总 资 产 报 酬 率应 收 账 款应 收 账 款 周转 率现 金经 营 现 金流 量 增 长率存 货存 货 周 转率长 期 投 资投 资 收 益 率固 定 资 产固 定 资 产 使用 率资 本 保 值 增 值 率净 资 产 收 益 率净 资 产资 产 负 债 率已 获 利 息 倍 数总 负 债 图 1： EVA驱动因素分解树 业绩评价体系 8 图 2： IBSC基本框架图 综合 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿 对美国 12家优秀企业进行为期一年的研究后创建的一种绩效管理和绩效考核的工具。 后来逐渐发展成为一种战略管理工具。 其核心是在综合平衡制定企业发展战略的基础上，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略转化为各责任单位的具体行动，促进战略落地，保证战略发展方向，其基本框架图如图 2。 三、对构建以价值创造为核心的业绩评价体系的思考 EVA 为核心、以 IBSC 为框架的业绩评价体系必要性 由于 EVA 业绩评价体系和 IBSC 业绩评价体系分 别在价值创造和贯彻执行战略方面发挥了积极作用，但二者也存在各自不足。 首先， EVA指标是静止的，单方面的，实质上仍是会计利润的另一种计算方式，其无法关注企业未来并将股东价值创造与战略有机的结合。 IBSC 是以企业战略为核心，采用互为因果，互为支撑的四个维度反映企业战略实施过程和结果，对企业进行绩效评价的战略管理工具，对企业的评价是动态的、全面的，平衡了企业内部与外部、长期价值与短期目标、结果因素与驱动因素、财务指标与非财务指标、有形资产与无形资产之间的关系。 但其在财务评价中，没能突出股东价值创造的思想，没有抓 住企业价值创造的根本所在。 EVA关注股东价值创造， IBSC关注战略的制定与实施，二者的结合是企业可持续发展的客观需要。 其次， EVA综合体现了企业资产负债表和利润表的信息，反映了企业的资本使用效率和价值创造能力，但 EVA 没有考虑非财务资源的创造价值的能力以及长期发展能力，而 IBSC弥补了 EVA的不足，从非财务方面。