房地产企业的质量管理研究(编辑修改稿)

房地产企业的质量管理研究(编辑修改稿)内容摘要：

经发生的进度偏差是否需要采取纠正措施。 偏差分析时要分析总浮动时间的偏差，这也是评估项目进度绩效的元素之一。 一般在非关键路径上的偏差不超过浮动时间时不需要采取纠正措施；在关键路径上的偏差需要采取纠正措施。 推荐的纠正措施有：增加或更换人员、加班、采用先进的技术、采用商业成品、串行工作改为并行工作、把非关键路径的资源投入到关键路径。 进度报告要遵循滚动式规则。 滚动式规则是项目规划逐步完善的一种表现形式。 对近期要完成的工作做详细的 WBS 分解和进度计划，而对远期的工作则管理得相对粗略。 在一个报告期快接近尾声的时候，就要对下一个或几个报告期内的工作进行详细规划。 因此，项目计划活动在项目生命周期内可以处于不同的详细水平。 在生命周期的早些阶段，进度计划可能只是里程碑的级别。 进度变更控制系统是为了在项目实际进度与进度基准产生偏差或可能产生偏差时采取措施对偏差进行修正或预防产生偏差。 项目进度变更应遵循以下程序：书面申请，跟踪系统，遵守变更审批权限。 项目变更控制系统是项目整体变更控制系统的一个重要组成部分。 项目管理中存在着各种各样的风险，在成本管理中同样存在着投资风险。 化解风险、提高投资回报率就是成本管理的一项重要内容。 风险决策就是有效减少投资风险的有效工具和方法。 项目的成本管理是项目全生命周期的费用管理，包含从项目启动费用开始，一直到项目结束后可能发生的维护费等。 只有对项目的全生命周期的成本进行管理，才是完整的项目成本管理过程。 项目成本管理主要通过对项目的财务绩效进行分析，包括利率、资金流等都是项目成本管理的重要参考指标。 通过对这些重要财务指标的利用或控制，就可以逐步提高项目的财务绩效。 项目的成本管理中涉及了以下几类成本类型：直接劳动力成本，即直接用于项目开展的人力资源成本，包括人员工资、奖金和社会福利支出，还包括分包的劳动力成本；储存和材料成本，包括主辅材料的采购及存储成本，还包括分包的材料成本；间接成本，包括公共资源的使用成本；机会成本，即项目风险成本；沉没成本，即项目失败或中止前已经支出的成本。 成本类型中直接劳动力成本、储存和材料成本、间接成本这三种类型属于项目成本估算的内容。 而机会成本和沉没成本是项目立项前需要考虑的成本类型，在项目中不直接进入成本估算范围。 成本估算就是预测项目成本的过程，成本估算需要具备五个基本条件：工时估算、工时率、材料和设备数量、材料和设备单价、间接成本。 工时估算和工时率属于直接劳动力成本；材料和设备的数量和单价，包括储存费用都属于储存和材料成本。 成本估算可以看成是成本预算的一个组成部分，主要目的是确定项目各项活动预算，进而确定项目的总预算。 除了成本估算环节以外，成本预算的另一个主要任务是确定项目各项活动预算的投入时间，确定预算投入时间对项目的资金利用率和资金流控制都是十分有益的。 确定各项活动的预算投入时间需要进行进度资源负荷分析。 负荷分析的主要步骤是：估算每一个具体任务所需要的资源数量；在每个具体任务历时中分配资源；建立一个按时间划分阶段的资源分配曲线图，建立项目基准计划。 成本管理的另一项主要内容是成本控制。 有效的成本控制包括：发现成本差异和无效率就积极地着手解决，尽可能减少对范围和进度的冲击；即使项目有正的成本差异，也要集中全力予以保持。 在成本控制中不能认为不管出现什么情况都要符合原定的所有基准计划。 因为原定的成本基准计划是基于项目范围计划所制定的，但是在项目实际操作中，随着外部与内部的各项环境因素的变化，项目的进度计划、质量计划等都将作出相应的调整，此时要按原定的成本计划基础进行成本控制是不现实也没有必要的。 相反，如果配合进度计划与质量计划的调整对成本计划作出相应的调整，反而会提高资源的效率，最大程度地减少项目资源消耗。 项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。 项目质量管理是面向项目总体范围的，而不是仅仅面对所交付的产品。 项目质量管理必须明确项目产品是项目总体管理的一个组成部分。 项目环境下质量管理的一个重要方面是将明示或暗示需求通过项目范围管理转化为要求的必要性。 质量管理是持续的过程，取得的经验和教训可以提高未来产品与服务的质量，这样做的目的是保住现有的客户、找回失去的客户和赢得新的客户。 所有市场的稳定与成长都在很大程度上依赖于客户的满意。 所有市场中的项目业主和客户都要求更高的项目绩效、更快的产品开发速度、更高的技术先进性。 现代质量管理和项目质量管理在获得客户满意、预防代替检查和纠正、管理层责任和过程化管理等方面存在着高度一致。 项目管理中的质量管理方法与 ISO9000 等质量管理体系是高度兼容的，所遵循的原则与所使用的方法也是高度兼容的。 项目质量管理的主要任务包括：质量计划编制、质量保证和质量控制。 其中最为重要的一个环节就是质量计划编制。 经过无数项目的验证，确立了现代质量管理的基本原则：质量是计划出来的，而不是检查出来的。 质量计划编制是项目计划编制过程中的一个关键过程。 项目管理的工具和技术为质量计划编制打下了坚实的基础。 如可以通过工作分解结构、范围说明书和质量标准进行范围定义；用网络图或里程碑等进行计划编制；通过资源分配进行成本估算与预算；建立综合的项目绩效基准。 定期与其他领域计划编制过程一起进行质量计划编制。 如为了满足确定的质量标准要求对项目产品变更时，可能要求对成本和进度进行调整，或者预期的产品质量可能要求对一个特定问题作详细的风险分析。 计划编制过程的联合使用保证了在范围、进度、成本计划中及项目的其他方面反映了质量问题。 使项目的时间、成本和质量平衡的最终目的是为了使项目达到客户满意。 客户满意是指项目成员通过理解、管理和影响需求，以满足客户的需求。 客户满意即包括符合要求和规范，同时又适合使用的需求。 符合要求和规范是指按项目需求，而不是凭自己的理解提供产品和服务。 适合使用要求是指提供的产品或服务必须满足需求。 在一般项目中，资源总是有限的。 项目活动资源需求不仅会影响到项目成本，也会影响到项目的时间管理，同时也会影响到项目的质量管理。 时间、成本和质量都希望得到最多的资源以缩短周期、减少支出、提高质量。 如果仅在某一项或者两项领域内取得成功，而其他领域并不成功的话，这不会是一个成功的项目。 在项目管理过程中, 项目的时间、成本和质量相互间是有冲突的, 项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突, 我们需在它们之间寻求一种平衡。 因此好的项目一般都要在三者间找到平衡点，使三者维持在一个大家都能接受的区间内。 为了达到平衡时间、成本、质量的目的，首先要在项目的规划过程组中使项目的范围得到明确的界定，然后通过明确的范围设定时间、成本和质量管理的基线；其次在项目的执行过程组中严格控制变更；最后，在控制过程组中加强进度、费用和质量的控制。 对项目质量形成至关重要的三方干系人众所周知，工程质量影响因素非常多，涉及方方面面。 但总结几十年来的经验，包括研究国外的经验，我们得出一个结论：要把工程质量管理好，必须有一个健全的、有效的质量控制管理体制。 这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。 由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的体制。 从建设市场的整体来看，我们市场运行的规则还不完善，但就现有的规则，实施中的问题也很多。 执法不严，违法不究的现象很普遍。 所以，政府要下功夫，一方面要构造这个市场，健全运行规则，同时要保证这些运行规则的实施。 政府对工程质量监督管理还有微观的一方面，就是政府对具体的工程项目的质量监督。 在这方面，我们已经做了不少的工作。 从80年代开始就抓政府的质量监督、通过这些年的努力，在全国形成了很可观的监督力量，地以上城市都建立了质量监督站，90%县以上的城市也建立了质量监督站，一些专业部也建立了质量监督站。 但是笔者认为政府质量监督方面是存在不足的。 笔者认为主要有三个方面的问题，一是政府质量监督的地位，在实际把握上不够准确。 监督工作有时与施工单位、监理单位的质量责任混淆。 如，由质量监督站去组织质量验评、竣工验收，进行过程检查等，这等于成了企业质量检查员了。 二是政府质量监督重点监督什么，不够明确。 三是现有质量监督人员的素质、人才结构有缺陷。 政府监管部门只有明确了监管的内容，认真执行监管的权力，才能有力的实施政府的监管职能。 质量控制体系的第二个层次是建设单位。 建设单位是工程的所有者，也是工程的受益者。 同时也是工程的责任者。 现在有的建设单位为了追求经济效益，对工程质量的要求不高，也是影响工程质量的一个因素。 另一个方面，受雇于建设单位的对工程质量进行实施监督的工程监理的工作的好坏对工程质量也是有一定影响的。 监理必须按照国家的法律、法规、设计文件和合同规定，独立地行使自己的职责，对社会负责。 不能盲目的听从建设单位的意见，一味的服从，导致工程质量的下降。 监理单位还要在人才结构上、能力上尽快进行调整，适应监理工作的需要。 质量控制体制的第三个层次，应该是由直接生产者来保证质量。 首先由于现在直接生产者不规范操作的问题太多，特别是对政府的强制性技术标准不认真贯彻，偷工减料、以次充好的现象太多，造成工程质量无法保障，甚至出现事故。 另一方面，施工单位的人员不稳定，有的甚至是“草台班子”，现拼现凑，具体施工人员没有接受正规的培训，属于放下锄头拿铲子的建筑工人，技术性稍高一点就无法按质完成。 有的甚至连基本的常识都没有，又何谈保障工程质量呢。 所以，加强施工单位的法制意识，遵章守纪，提高工人的素质，按要求施工是非常必要的。 综上所述，要想一个工程有好的质量，不是单一方面可能做到的。 只有政府部门、建设单位、工程监理、施工单位各司其责，各尽其职，团结一心，共同努力才能把工程质量抓上去。 最终实现对工程质量的控制。 房地产公司的工程质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。 其他项目干系人对质量的影响除了上一节所述三方主要因素对房地产项目质量的管理和影响，还有更多不同层面的项目干系人和厉害关系者对项目质量有着不同程度的影响。 员工的培训：一个团队能否形成，单兵优势能否转化成集团军的优势，关键是理念是否统一，也包括技术、成本、质量、进度方面的理念，所以通过培训统一理念是有必要的。 这也是前面我在房地产工程管理“三要素”中强调的第二个要素。 供应商：工程项目，一块砖一片瓦，都是施工单位拿上去的，地产公司的思路统一了，施工单位不能理解无法执行，工程管理的良好愿望也无法实现。 业主：业主的维权意识越来越强，房地产企业面临着较大的维修压力。 物业及客服人员：建筑产品质量缺陷维修是我们服务的一个延伸，在建筑产品后期服务方面，应该说，房地产企业落后于部分工业产品企业，象海尔、美的等等。 搞好产品的后期服务，是提升企业品牌、培养回头客的重要环节。 这也是我所提倡的真正做好客户服务的意图。 一个优秀的工程师，不一定是一个优秀的维修工程师，建筑产品质量缺陷维修对维修人员除了专业知识要求外还有特殊的要求，比如：善于与业主沟通、有耐心，所以专业维修队伍将会应运而生。 在深圳，地产公司有专门的客户服务部负责维修，维修工作有了一定的深度。 这些项目干系人使项目质量在一次次控制过程的循环往复中不断的发展和提高。 第4章 房地产项目质量管理概述 项目质量管理的原则ISO9000：2000版标准在总结质量管理实践经验的基础上，用高度概括的语言表达了质量管理最基本、最通用的一般规律，这就是质量八项原则。 这八项原则同样是指导项目质量管理的重要原则，只不过需要赋予项目的内涵和特点。 1. 以顾客为关注焦点组织的生存依赖于顾客。 因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 在项目质量管理中，项目的相关主体应明确自己的顾客是谁；应调查顾客的需求和期望是什么；应研究如何满足顾客的需求，提高顾客的满意度。 2. 领导作用组织的领导者是“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”。 领导者确立组织统一的发展方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3. 全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来效益；4. 过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理可以更高效地得到期望的结果；5. 管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以确认，理解和管理，有助于提高项目目标实现的效果和效率；6. 持续改进持续改进总体业绩应当是永恒主题；7. 以事实为决策基础有效的决策应建立在数据和信息分析的基础上；8. 与供应商保持互利的关系组织与供应商是相互依存的互利关系，可增强双方创造价值的能力[8]。 项目质量管理的基本原理项目质量管理可归纳为六个基本原理：系统原理、PDCA循环原理、控制原理、质量保证原理、合格控制原理和监督原理[9]。 1. 系统原理 项目质量管理的对象是项目。 项目是由不同的环节、不同的阶段、不同的要素所组成。 项目的各环节、各阶段、各要素之间存在着相互矛盾又相互统一的关系；项目有众多目标，有总目标，又有子目标，总目标之间、总目标与子目标之间、子目标与子目标之间同样存在着相互矛盾又相互统一的关系。 项目是一个有机的整体，是一个系统。 项目的质量管理是由项目的相关方共同进行的。 项目各个相关方之间也存在着相互矛盾又相互统一的关系。 无论从项目质量管理的主体还是客体来看，项目质量的管理都是一个完整的系统。 因此在项目质量管理过程中，应运用系统原理进行系统分析，用统筹的观念和系统方法对项目质量进行系统管理，使得项目总体达到最优。 实施全面质量管理就是系统原理的充分体现。 全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程，全企业和全员的三全”管理。 （1）全过程的管理 对建筑安装企业，这一全过程是指从施工准备到交工验收和使用期的维修服务，质量回访等的整个过程。 要保证整个建筑工程的质量，必须对全过程中的每项生产和业务工作都要进行控制和管理。 （2）全企业的管理。