战略管理民企培训(编辑修改稿)

战略管理民企培训(编辑修改稿)内容摘要：

常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。 战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人。 战略制定与战略执行（实施）的关系 博拿马 （ ） 阐明了战略制定与战略执行的关系： 战略制定 适宜的 不适宜的 战 好 略 执 坏 行 成 功 实现增长和市场占有率 目标，并能获利 挽救或毁灭（摇摆） 好的执行可挽救一个不好 的战略 ， 也可能加速其失 败的过程 麻烦（艰难） 很差的执行妨碍一个好 的战略发挥作用 ， 而管 理者可能认为是战略不 适宜于企业 失 败 尽管失败的原因很难分析 但一个糟糕的战略加之又 没有能力去执行 ， 肯定会 失败 影响企业战略执行的主要因素： 战略执行的 6个杠杆 各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配。 企业的组织结构：与战略执行是否相适应。 资源分配：对战略执行是否提供足够的支持。 企业文化：与战略执行是否相适应。 信息沟通：是否满足战略执行的需要。 控制与激励制度：是否与战略执行相一致。 战略执行中的诸影响因素 战略执行 资源分配 控制与激励制度 信息沟通 企业文化 组织结构 各级领导人员 （一）战略执行应认识的一些重要问题 员工的执行力 =管理者的领导力 1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才，识人、用人、留人是一种重要能力； 2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力； 3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。 （一）战略执行应认识的一些重要问题 1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； 2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标； 3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟踪与检查； 5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。 （一）战略执行应认识的一些重要问题 1)执行是什么。 执行是有结果的行动，企业要结果不要理由； 2) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸； 3) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行； 4) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。 （一）战略执行应认识的一些重要问题 1）无法处理变革问题或克服内部的变革阻力； 2）实施的战略与内部权力结构相冲突； 3）在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当； 4）有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清； 5）不良或模糊的战略； 6）主要的员工缺乏对实施战略的参与感； 7）没有指南或模式指导战略实施工作； （一）战略执行应认识的一些重要问题 8）缺乏对实施战略相匹配的组织结构； 9）对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意。 战略执行失败原因： 1) 5%的员工理解企业战略； 2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月 1小时； 3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接； 4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。 （二）基于高层思想的战略执行应解决的重要问题 海尔的发展战略 海尔发展战略创新的四个阶段 海尔的发展战略 名牌战略阶段（ 1984年 — 1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（ 1992年 — 1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以 “ 吃休克鱼 ” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 海尔的发展战略 国际化战略阶段（ 1998年 — 2020年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔的发展战略 全球化品牌战略阶段（ 2020年 — ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2020年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。 与分供方、客户、用户都实现双赢利润。 从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 华为的战略 基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。 华为的战略 华为的战略 电信基础网络：全 IP融合网络 经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信 IP技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。 业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率 在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。 华为的战略 专业服务：协同、快速、专业 在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（ TVO）。 终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 返回 公司 供应商 替代品 新进入者 竞争公司 购买者 政治 /法律 经济 社会文化 资源 全球化 技术 人口 宏观环境 行业环境和竞争环境 外部环境构成因素 一 .政治 /法律环境 指那些制约和影响企业活动的政治要素和法律系统 ， 以及其运行状态。 是这样一个领域 ， 其中的各种组织和利益团体相互竞争 ， 吸引法律和国际规则制定机构的注意力 ， 寻求发言权甚至控制某种资源。 本质上 ， 这些因素反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响。 如：国家的政治制度 、 权力机构 ， 国家的方针政策 ， 政治团体和政治形势 、 法律 、 法规 、法令以及国家的执法机构等因素。 对企业的生产经营活动具有控制和调节作用。 规定企业可以做什么 ， 不可以做什么。 二 .经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况和发展方向。 包括社会经济结构 、 经济体制 、宏观经济政策等要素。 对于经济环境 ， 企业在战略管理中还应关注以下问题： 三 .科技环境 是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 在分析科技环境时 ， 我们还应关注以下问题： ， 而且极大地改变了人们的社会生活方式 “ 破坏 ” 正相关关系 四 ． 社会文化环境 指企业所处的社会结构 、 社会风俗和习惯 、 信仰和价值观念 、 行为规范 、 生活方式 、文化传统 、 人口规模和地理分布等因素的形成与变动。 五 ． 资源环境 指企业所处的生态环境和相关自然资源环境 ， 包括土地 、 森林 、 河流 、 海洋 、 生物 、矿产 、 能源 、 水源 、 环境保护 、 生态平衡等方面的发展变化。 六 .全球化环境 包括相关的新的全球市场 、 变化中的现有市场 、重要的国际政治事件 ， 以及全球市场重要的文化和制度特征。 商业市场的全球化不仅为企业创造了机遇 ， 也带来了挑战。 全球化趋势的一个例证就是全球外包的增长。 进入国际市场能够扩展企业的业务范围 ， 挖掘企业的潜能。 企业还必须对全球市场的各种社会文化和制度特征有所了解。 新兴市场国家的企业在全球市场中已变得非常活跃 ， 全球市场为企业获取成功所需的资源提供了更多的机会。 当然 ， 全球市场也存在风险。 全球化 战略 • 贸易政策 • 技术标准 • 所在国政 府政策 • 规模经济 • 资源效率 • 所在国 特殊成本 • 高产品开发 费用 • 相互依赖性 • 全球性竞争者 • 高出口 /进口 • 相似的消费者需求 • 全球性消费者 • 可转移的市场营销 全球化 竞争 全球市场 聚焦 政府 影响 费用 优势 宏观环境对战略的影响 环境趋势 产生潜在的积极影响的行业 基本上不受影响的行业 产生潜在的消极影响的行业 人口状况 老龄化 医疗服务 钢铁 大学（生源减少） 社会文化 对健康越来越重视 健身器材 肉制品 政治 /法律 环境法规的增加 废物管理 出版业 汽车 科学技术 激光技术的发展 大容量存储盘 录音带 宏观经济 利率降低 房地产业 药品 商业银行 全球环境 新兴工业化国家竞争力提高 全球通讯 发达国家制鞋业 宏观环境对战略的影响 ，而是普遍影响众多的企业 ，而更多的要素变化很难预测 返回 行业（产业）环境 产业竞争力分析（行业竞争强度分析） Porter的五种竞争力模型 •行业新加入者的威胁 •现有竞争者之间的竞争程度 •替代产品的威胁 •购买商讨价还价的能力 •供应商讨价还价的能力 潜在进入者威胁 问题 考虑因素 谁最想加入这个市场。 为什么。 出现新加入者时，企业应该怎么应付。 有什么行业壁垒。 怎样使现有的优势对潜在进入者更明显。 怎样提高对新加入者的警觉性。 规模经济效应 产品差异化优势 资金需求 转换成本 分销渠道 其它成本因素 政府政策 行业内企业的反应 行业内现有企业间的竞争 问题 考虑因素 谁是我们最强劲的竞争对手。 我们怎样应付这些很强的竞争对手。 有办法降低竞争的激烈程度吗。 竞争对手市场竞争力的根源是什么。 什么因素会加剧或减弱竞争。 竞争对手是互相竞争，还是共同生存。 竞争者的数量和力量对比 行业市场增长率 固定成本或库存成本 产品特色（品牌识别） 转换成本 行业生产能力提高 行业退出障碍 进入壁垒与退出壁垒 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低 低利润率 相对稳定 低利润率 高风险 高 高利润率 相对稳定 高利润率 高风险 进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约。